中建股份《项目管理手册》

中建股份《项目管理手册》宣贯培训中建六局第三建筑工程有限公司2011.3.12前言各位同仁，大家好！我受公司领导委托，今天要讲的是《中建股份项目管理手册》，主要针对项目工程管理岗位的管理人员对《项目管理手册》的一些了解和概念的掌握，同时讲一些具体的实务管理方法和预控措施。并将一些概念和实务进行了综合，使其逻辑性、系统性，以便加深理解和具体应用。所谓管理，有广义的解释,也有狭义的说法。前者就是战略、决策、指挥、落实，八个字。而后者只有四个字，即：管人、理财。实务就是岗位的实际业务的处置，希望能提高大家在管理岗位上的处置能力是我们本次的培训目的。《项目管理手册》培训目录1.《项目管理手册》目的、方针、路线2.《项目管理手册》中心内容3.项目管理概述4.项目管理体系5.项目管理实施6.项目管理关键环节7.表格使用1.《项目管理手册》目的、方针、路线1.1项目管理手册目的：贯彻--中建经营管理理念及项目管理方针；理顺--项目管理基本职能；优化--项目管理过程；健全--项目管理体系；统一--基础管理模式；提高--项目管理效益。1.2项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释坚持法人管项目——统一基础管理模式坚持系统化管理——规范项目管理流程坚持持续改进——总结提炼成功经验坚持相关方满意——技术先进科学管理1.3项目管理路线以项目成本管理为核心以项目生命发展全过程为线索以项目管理程序和职能为环节形成一条清晰地管理脉络突出体现进度、成本、质量、安全、环保管理目标形成规律，取得最佳经济社会效益。2.《项目管理手册》中心内容2.1项目管理手册中心内容手册中心内容——11233一个核心：以成本管理为核心一条主线：以项目管理过称为主线二层管理：企业、项目部二个层级的管理三个基本文件：项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书三个基本报告：项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告培训大纲.ppt（在后面体系中有详细解释）2.21、《手册》有项目管理方针、总则、18个管理职能、13个术语、55套表格组成。2、《手册》对109个管理环节进行了简要描述。3、《手册》主要特点：可操作性；可扩展性；相融性；总体概括：定名称、优流程、简表格、重策划、积成果、立标准。3.《项目管理手册》项目管理概述3.1建筑企业的生产特点——三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产；——或四种生产关系：单件产品生产、旧式大规模生产、新式大规模生产、流程生产；——单件产品的生产特点：每个产品给己自足，各自独立。将生产过程组成许多同性质的阶段。——管理层的首要任务：订单。——建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力3.2项目管理的定义——一般定义的特点：实用性或学术性——以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以现实项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。——为了履行工程承包合同规定的责任和义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。3.3项目管理的历史项目管理是古老的人类生产实践活动；20世纪50年代，项目管理逐步形成为一门科学；大型工程出现，复杂的科研、军事、航天项目大量涌现，科学的管理方法大量出现并日趋成熟，特别及网路计划技术出现与应用。20世纪60年代，国际项目管理协会（IPMA）及美国项目管理协会（PMI）出现，其他一些国家也相继建立了项目管理协会。工程项目管理在实践中不断完善与发展：在工程项目的管理模式方面：在传统的建筑师—工程师的基础上，相继出现多种不同模式；在工程建设合同方面：标准化合同条件广泛应用。在工程项目管理技术方面：信息技术、网路技术及计算机辅助项目管理技术的广泛应用。项目管理的职业化方面：3.4项目管理主要内容3.4.1——项目管理知识体系：美国项目管理协会（PMI）提出，1987年公布，96年及2000年分别修订。包括九大领域，分别是：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。——项目知识体系的国际化：国际项目管理协会（IPMA）在1987年进行“项目管理人员能力基准”的开发，把个人能力划分为42个要素，其中28个核心要素，14个附加要素，以及个人素质的8大特征及总体印象的10个方面。——中国项目管理知识体系：1993年，中国优先法统筹与经济数学研究会项目管理委员会（PMRC）组织实施，2001年5月提出，中国项目管理知识体系（C—PMBOK）。3.4.2——项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。——两个层次：企业及项目；——项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾；——五个过程：启动、计划、执行、控制、结束；——九大领域：范围、时间、费用、质量、人类资源、风险、沟通、采购、综合；——四十二个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突域危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。3.4.3项目管理误区1.）项目管理的好坏，关键在于项目经理的公关能力；2.）项目管理是项目管理部门的事3.）项目管理是项目部的事情4.）项目管理成效不显著是因为没有采用先进的项目管理技术或软件5.）项目管理成效不好是因为项目合同条件不好或建设方的管理人员缺少人情味6.）项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的7.）有的企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式8.）项目管理效益不好，及因为企业内部小偷太多9.）项目管理一放就松，一紧又无活力10.）项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包11.）所谓的项目管理就是下级填报表，上级看报表12.）项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键3.4.4误区表现如下主要表现在以下方面：制度建设方面；（迷信制度）管理模式方面；（管理方式简单化）管理观念方面；（追求时髦概念）操作层面；（权利部门化或个人化）3.4.5项目管理现状1）优点多、优势少；2）制度多、落实少；3）企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化、表面化；4）项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单化、功利化；5）项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮躁与无奈6）所谓的大包与联营是暂时丢包袱，而长期背麻烦；7）社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发展迟缓8）集团强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的想象多3.4.6项目管理存在典型问题项目管理的内容是什么？项目管理机构应如何设置？项目管理流程是什么？何为项目管理模式？项目管理的制度应如何建立并实施？介定问题是管理的基本前提，比匆忙的解决问题更加重要！3.4.7项目管理目标中建项目管理的目标项目管理方针：法人管理项目、系统化管理、持续改进、相关方满意项目管理目标通常包括（5大指标＋1）1、项目利润率、项目成本降低率；2、单位建筑面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；3、进度指标；4、质量控制指标；5、安全生产指标；6、环保控制指标等。接上页：企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定性项目的管理目标，并按年度进行必要的更新。特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工工程中根据合同履行、合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。4.《项目管理手册》项目管理体系项目管理管理过程分析项目启动项目实施工程项目交付及终止项目管理系统持续改进外部环境项目管理组织体系中建集团总部工程局、其他三级企业集团区域性分公司三级企业或号码公司工程管理副总裁工程分管理副局长或副总经理工程分管副总经理工程分管副总经理工程管理部门相关工程管理部门事业部工程管理部门相关工程管理部门事业部工程管理部门相关工程管理部门工程管理部门相关工程管理部门事业部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目管理体系相关利益方1.建设方2.政府3.股东4.企业员工5.分供方6.劳务人员7.其它板块一前期管理：1、启动与策划；2投标；3、组织管理；4、薪酬与考核；5、合同管理；板块二资源保障：6、资金管理；7、设计；8、技术管理；9、物资与设备管理；10、分包管理；板块三实施过程：11、生产与工期；12、成本管理；13、质量管理；14、安全管理；15、环境管理；16、收尾管理；板块四信息与服务：17、信息与沟通；18综合事务管理。输入：1、人力；2、资金；3、管理；4、技术。外部变量：1、机会；2、制约；3、其他。输出：1、工程；2、服务；3、利润；4满意；5、改进；6、其它项目竣工交付、项目终止持续改进外部环境一个核心一个核心——以成本管理为核心；《手册》通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以“项目管理表格”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工资强化项目成本管理。一条主线一条主线——项目全过程管理为主线；《手册》规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线”的规范化管理。将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。二层管理二层管理——明确了企业和项目部二个层次级的管理职能：《手册》分别明确了企业层级9个方面的必要管理职能与事项：项目部18个方面的必要管理职能与事项。三个基本文件三个基本文件——项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书：“项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件；“项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件；“项目部实施计划”由项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系有效运行的基础。三个基本报告三个基本报告——项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告：“项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；“项目商务月度报告”由项目部商务经理按时向企业报告月度保量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析，并指导项目部做好商务工作；“项目每日情况报告”由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；三个基本报告是项目经理运行效果的过程反映。5.《项目管理手册》项目管理实施5.1第一分：项目管理的基本职能共有四个板块，十八个方面的管理职能：第一个板块：前期管理，共5个方面，包括：1）、项目启动管理；2）、项目投标管理；3）、项目组织管理；4）、项目薪酬及考核；5）项目合同管理．第二个板块：资源保障，有五个方面，包括：l）项目资金管理；2）、项目设计与技术管理；3）、项目物资及设备管理；4