生产计划与仓储、物料控制经典培训教材

1生产计划与仓储、物料控制2运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动即生产。一、PMC与产销协调1、生产的本质32.生产管理的范畴综合管理①②③④⑤⑥⑦•作业标准设定•标准时间设定与标准维持•企业的全面性管理工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理第一次管理第二次管理•交期确实•生产迅速•品质提高•品质均一•降低生产成本•成本维持•各种生产主体的充分配置与维护•物料准备与供应•物料的合理使用管理方法管理目标43.销售接单的前提必须掌握外在的交易条件，公司的营销策略。必须了解内部工厂的产能、目前接单负荷、生产周期等。营销策略制定后不会随意变动，而内部因4M1E不断改变，需专责部门专责管理，这些信息必须依赖PMC部门准确且适时的提供。PMC部就是销售对内的窗口，产销之间，形成密不可分的关系。54.产销协调的原则外部协调：操之在人，运用协调能力取得客户同意条件为最高指导原则。内部协调：操之在我，应站在组织利益摒弃本位主义的原则达成共识。内外部衔接接口发挥内部的有限资源，以满足客户的需求，以真诚与效率达成共识，双赢。65.订单评审是产销协调的关卡必须掌握评审订单的一切相关资料与了解评审的内容，确实一项一项评审。评审的签名就是负责，必要时应做成备忘录作后续工作的跟进。对于存在问题的项目，必须解决，若仍不能满足时，应在评审表中注记可完成日期与时间。各评审人员必须掌握订单评审的实效性，各评审人员也应站在公司利益的前提下协调解决。76.产销协调前的准备工作事务进度：订单评审所列的各项待处理事务，包含：生产进度，生产计划，库存状况，人员训练与调配。检验进度：进料品质状况，过程管制点的设立，量具的准备，检验标准与允许标准等。采购进度，原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工损与料损发生时应急措施等。生产进度：现阶段生产计划执行状况，人员与设备的安排，生产过程的注意事项等。87.订单负荷大于生产能力时的协调根据轻重缓急，协调出那些订单？明确那些是重点客户，那些是一般客户，那些客户可协调解决？选择那些产品出货最有利？产品数量出多少有利于生产的安排？出货的总数出多少有利于生产的安排？出货的总数量是多少？必须有保留的时间（预备队），以利紧急插单的使用。98.销售与生产运作流程图订单(预测)销售部SP生管部MPS物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门•产品/工艺图•材料表•生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作109.定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容预测不准，情报速度,业务员与客户关系.销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。1110.日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更订单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告1211、协调沟通处理生产异常问题市场部PCMC采购部品管部货仓生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报12、学员提出本企业产销协调存在的问题案例，老师分析点评13二、JIT与主生产计划制定1.怎样建立/完善拉动计划体系1.综合生产计划(S&OP)5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划11.生产控制及反馈8.能力计划10.能力控制6.成品装配计划4.订货合同2.需求管理3.分销计划长期资源计划长期中期短期预测MRP142、JIT生产方式的3种计划及作用种类作用长期计划（1-3年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。中期计划（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。短期计划（月、周、日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。153、JIT生产方式中期滚动式生产计划制定月度市场营业部主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等N-1月①在N-1月20日N月定单截止②N+1月定单X±α③N+2月定单Y±β在N-1月21日确定①N月计划②大致提供N+1月计划（可变动范围为X±α）③大致提供N+2月计划（可变动范围为Y±β）①在N-1月21日N月计划必须接受并执行。②评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担。③若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决。④若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论与对策。N月①在N月20日N+1月定单截止②N+2月定单X±α③N+3月定单Y±β在N月21日确定①N+1生产计划②N+2（可变动范围为X±α）③N+3月计划（可变动范围为Y±β）对应方法同上16滚动式生产计划实例8月9月10月11月12月7/30A产品100100±10100±20……8/30A产品105105±10105±20…9/29A产品120120±10120±10………………17（8月2日改定1版）5月生产计划生产顺序406070C产品801050B产品50602050A产品31……4321日期2日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，押后到15日以后。4.主生产计划的制订与改订生产计划改定406070C产品801050B产品50602050A产品31……4321日期实绩反映（7月30日制定）8月生产计划生产顺序185.滚动式生产计划合同评审表制定人：审核人：日期：130001600016000C系列800070005000B系列90001200010000A系列N+2月N+1月N月产品系列致评审合同相关部门：接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。致某某部：(生产、采购……)对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：19当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生（人事）A车间提供要求下月（4月）14日……………………20MPS:MasterProductionScheduling主生产计划：确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。－计划的对象一般是最终产品，－有时也可能是组件的MPS计划主生产计划是一个重要的计划层次，ERP系统的真正运行是从MPS开始的。是实现企业的宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁。6.主生产计划概念21毛需求量（grossrequirement)预测量和订单量之和.计划接收量（Scheduledreceipt)前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻产出的数量预计可用库存量(projectedavailablebalance)某个时段期末的库存量=前期可用库存量＋本时段的计划接受量－本期毛需求＋计划产出量净需求（netrequirement)净需求=本期毛需求－前期可用库存量－本时段的计划接受量＋安全库存7.主生产计划的计算MPS相关量22计划产出量（plannedorderreceipts)需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量安排产品什么时候生产完。计划投入量（plannedorderreleases)根据计划产出量、提前期和合格率计算投入数量安排产品什么时候开始生产；8.MPS相关量239.主生产计划的编制根据客户订单和销售预测，把经营计划的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。MPS作为生产部门执行的目标和考核工厂服务水准的依据。反映企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等.10、学员提出自己企业的主生产计划计划编制问题案例，老师分析点评24三.交期延误原因与对策制定1.生产异常对策所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。252.如何掌控生产异常状况建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。26生产异常的反应①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；④生产中的异常已影响品质或达成率时，应立即发出异常报告；⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。273.生产进度异常原因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令284.交期延误的原因改善原则接单，紧急订单多；产品技术性变更频繁；物料计划不良；制程品质控制不良；设备维护保养欠缺；排程不佳；能力、负荷失调。加强产销配合；完善设计/技术变更规范；妥善的制程安排；完善物料控制；完善品管制度；建立及实施生产绩效管理制度。295.交期延误的改善对策原因:⑴工序、负荷计划的不完备；⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；⑺设备/工具管理不良，致使效率降低；⑻作业的组织、配置不当；30改善对策:⑴合理作业配置，提高现场督导者管理能力；⑵确定外协/外包政策；⑶谋求