加速提升劳动生产率

加速提升劳动生产率吴建国JimWu目录一、劳动生产率与企业效益二、劳动生产率加速提升方案三、配套激励措施中国企业生长环境的主要变化n资源成本的上升与生态环境的恶化n人口红利的终结——刘易斯拐点n山寨式模仿与同质化竞争的加剧思考：中国企业的基本对策？提高劳动生产率的基本途径n提高运营效率（TCO）n改变增长模式（TVO）结论：人均产出提升的三大核心举措n组织与流程优化n员工能力提升n技术升级目录一、劳动生产率与企业效益二、劳动生产率加速提升方案三、配套激励措施组织优化的三种基本方法n业务整合——部门合并n架构调整——管理偏平n业务外包——资源协作n案例分析：A公司总裁办公室岗位设置的优化岗位优化的基本方法总裁办公室主任法务主管企业传媒主管法务专员企业传媒专员总裁助理副总裁助理商务专员合同管理员专利专员副经理岗位优化的基本方法n案例分析：B公司综合计划部岗位设置的优化方案综合计划部总监整机计划经理模块计划经理项目计划主管物料控制主管项目计划专员生产计划工程师统计员物料控制工程师模块计划主管生产计划工程师物料控制工程师n岗位优化的基本方法及原则岗位优化的基本方法n岗位合并l按岗位族合并工作性质类似的岗位l按业务流程合并上下游衔接的岗位n岗位裁减l减少纵向管理层级l裁减非直接业务类岗位n岗位重组l将次要岗位的主要职责融入重要岗位l将多个次要岗位的次要职责并入一个次要岗位编制优化思路一：宏观优化§人均产出控制法§人工成本控制法§（人均产出+人工成本）控制法§人员结构比例控制法思路二：微观优化§岗位生产率控制法§单位人工成本控制法n编制优化的基本思路编制优化n编制优化思路的利弊分析思路一：宏观优化主要优点：§操作简单方便§充分发挥各级管理者的能动性主要缺点：§数量不够准确§不能细化到具体工作岗位思路二：微观优化主要优点：§实现人工成本的精细化管理§优化数量相对准确主要缺点：§操作相对复杂，测算成本高§制约管理者作用的发挥爱立信诺基亚朗讯思科北电微软H公司2001年2.54.42.94.43.14.71.02000年2.74.22.55.33.05.61.01999年3.24.52.88.6/8.81.0单位：万美元nH公司人均销售收入与业界平均水平的对比宏观优化案例之一：H公司方案项目数据分类1996年1997年1998年1999年2000年2001年人均销售订货金额（万）87.782.298.995.3132.8126.3人均销售收入金额（万）56.756.171.565.999.394.6nH公司历年人均产出数据比较宏观优化案例之一：H公司方案Ø与同业企业人均销售收入指标比较ü1999-2001年同业平均水平：为H公司2001年的3.5倍左右ü1999-2001年同业最低水平：为H公司2001年的2.7倍左右ØH公司人均销售收入2002-2006增长目标（标杆）ü上限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业平均水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。ü下限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业最低水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。Ø部门结构比例调整ü考虑引入IT平台以及管理水平的日益提高，管理人员和制造人员所占比例将会持续减少，而网上维护量将逐年递增，同时，企业要持久发展，必须不断提高核心竞争力。因此，假定从2002年起，管理系统人员比例每年递减0.5%，制造系统人员比例每年递减1%，用服系统、研发系统、市场人员比例每年分别递增0.5%nH公司人均产出增长目标设定的主要依据宏观优化案例之一：H公司方案2001年2002年2003年2004年2005年2006年销售收入187.5216.0283.0378.0503.0604.0销售收入倍数11.151.512.022.683.22销售收入年增长率15.2%31.0%33.6%33.1%20.1%销售收入相对倍数（累积）0.070.230.460.761.00人均销售收入倍数11.121.391.782.292.70人均销售收入年增长率11.6%24.5%27.9%28.7%18.0%人均销售收入相对增长率（累积）0.070.230.460.761.00nH公司人均产出增长目标下限值宏观优化案例之一：H公司方案2002年2003年2004年2005年2006年研发系统人数45.50%46.00%46.50%47.00%47.50%销售系统人数20.50%21.00%21.50%22.00%22.50%制造系统人数11.00%10.00%9.00%8.00%7.00%用服系统人数16.50%17.00%17.50%18.00%18.50%管理系统人数6.50%6.00%5.50%5.00%4.50%nH公司各大系统人均比例取值宏观优化案例之一：H公司方案n职能部门：严格按照比例控制n业务单元：l与上年度相比，如果该单位“人均销售收入”负增长，则该单位不能增人l与上年度相比，如果该单位“人均成本/人均销售收入”正增长，则该单位不能加薪nH公司人均产出增长指标落实的关键措施宏观优化案例之一：H公司方案n优化结果：H公司2005年末人员数量及结构管理及其它人员%技术研究及开发人员%生产人员%市场营销和服务人员%员工总数35,000多人宏观优化案例之一：H公司方案nM银行编制优化的主要依据——人均产出宏观优化案例之二：M银行方案行长公司银行事业部零售银行事业部资产经营事业部金融同业事业部人力资源部计划财务部风险管理部授信评审部会计结算部信息管理部客户服务部稽核部市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…利润中心成本中心•根据每个事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部的总人数•关键员工总行统一规划•对于每个事业部下的其他员工，总部放权，由事业部根据内部的利润和成本中心自主决定•根据每个成本中心的费用目标和人均费用目标来确定每个成本中心总人数•总部统一规划，优先考虑关键员工的配置nM银行人员编制优化的基本思路宏观优化案例之二：M银行方案企业类别HWYIYYOYXJLXX公司研发48%37.40%28.16%55.76%51.43%35%市场31%9.20%28.56%10.88%38.40%38%销售8.30%服务33.20%35.99%职能12%11.90%6.85%11.24%5.08%17%生产9%0.00%0.44%22.12%5.05%10%n举例：同行业人员结构比例对比（2010年）宏观优化案例之三：X公司方案主要结论：2009年，B分局二、三级业务量之和（11274宗）与A分局（12072宗）基本持平nA、B二个分局2009年主要产权业务量对比图微观优化案例之一：人均业务量分析主要结论：（以2009年二、三级业务为例）B分局人均业务量只有A分局的52.5％！B分局二、三级业务初/复审人力投入是A分局的2点3倍（18人比8人）关键举措：将B分局相关人员数量从现在的18人在1年之内减少到10人nA、B分局二、三级业务人均业务量对比图微观优化案例之一：人均业务量分析微观优化案例之二：单位人工成本分析P值产品P10P25P50P75P90公司值产品A0.210.250.300.360.400.35产品B0.150.210.250.300.350.20注：1、表中的P值为“单位产品平均人工成本”的行业P值数据；2、单位产品平均人工成本＝某产品的人工成本/产品成本。n问题讨论：作为一家制造类企业，如果要将产品A的单位产品平均人工成本控制到业界的P50水平（0.35→0.30），假定制造产品A的员工人数为100人，在产量、员工工资、产品成本构成的其他要素基本不变的情况下，如何才能达到目标要求？微观优化案例之二：单位人工成本分析目录一、劳动生产率与企业效益二、劳动生产率加速提升方案三、配套激励措施n人力资源规划与配套激励n将人均产出等指标纳入管理者考核n将工奖总包与劳动生产率提升挂钩通过激励手段提高劳动生产率n国际优秀企业的三大举措n工奖总包控制的基本模式通过激励手段提高劳动生产率n模式1——传统“人工成本”方案：l根据二次分配的原则，对工资总包（人工成本占销售收入的比例）和奖金总包（奖金总额占利润的比例）分别控制n模式2——现代“人力资本”方案：l根据人力资本追求投资回报的原则，以虚拟利润的增/减来控制（工资+奖金）总包n虚拟利润法公司虚拟利润＝实发工奖总额＋增支的投资性费用×（1－所得税率）＋经济增加值（EVA）通过激励手段提高劳动生产率n虚拟利润法的核心优点通过激励手段提高劳动生产率n鼓励管理者压缩非生产性人员n鼓励管理者提升员工能力并实现“人岗匹配”n鼓励管理者持续动态优化流程与组织n将传统意义上的一次分配和二次分配（包括工资、奖金、福利等）全部视为企业对人力资本的投资，充分体现人力资本与财务资本共同创造企业价值的现代企业经营理念n利用企业的虚拟利润来衡量企业人力资本的投资回报率并有效调控人力资本的投资规模n虚拟利润法——现代的二次分配企业投资回报=财务资本投资回报+人力资本投资回报通过激励手段提高劳动生产率n虚拟利润法——虚拟利润的三大构成n实发工奖总额：l即会计期已经发放的工奖总额l预提奖金：Ø为会计期内预提的奖金数额Ø会计期内如果发生预提奖金的情况，将预提奖金加到实发工奖总额中，一并计入虚拟利润n其中工奖总额为：l公司在会计期从成本和费用中列支的全部员工收入：包括基本工资、职务津贴、加班工资、员工奖励、交通补贴、伙食补贴、医疗费补助、企业基金以及奖金，减去各项扣款额通过激励手段提高劳动生产率n虚拟利润法——虚拟利润的三大构成n增支的投资性费用＝增支的研发费用＋市场战略性补贴＋增支的IT投资和费用l增支的研发费用：Ø为实际支出的研发费用减去按基准提取比例应提的研发费用l市场战略性补贴：Ø为抢占市场战略制高点和开拓新市场，经公司高层批准的战略性亏损补贴额Ø市场战略性补贴额的统计根据公司批准的市场战略性补贴预算和正式批文l增支的IT投资和费用：Ø为会计期发生的公司和各部门的IT投资以及公司集中管理的IT费用和咨询费用，减去按基准比例应提的IT投资和费用通过激励手段提高劳动生产率n虚拟利润法——虚拟利润的三大构成n经济增加值（EVA）＝税后营业净利润－资本成本Ø税后营业净利润l税后营业净利润＝净利润－投资收益Ø资本成本l资本成本＝平均经营资本×资本成本率通过激励手段提高劳动生产率n采用企业虚拟利润的变动作为工奖总包调整的依据，将个人利益与公司利益紧密结合。充分发挥所有员工的积极性和创造性：该年度应发工奖总包＝虚拟利润×N%nN值确定的方法——H公司实例：lN值根据过去三年历史数据测算取平均值H公司2002年N值取50，即：该年度应发工奖总包＝虚拟利润×50%年份劳动所得占虚拟利润比率1999年55.2%2000年46.8%2001年49.8%n虚拟利润与工奖总包的挂钩模式通过激励手段提高劳动生产率优点§从人力资本而非人工成本的角度出发，符合现代企业“以人为本”的基本特点§兼顾当期利润和长期投入的平衡性发展§总包控制，在控制的同时为管理层预留更大的薪酬调整以及组织与人员调整的空间不足§需要重新定义考核指标，特别是对虚拟利润指标的明确界定§需要优化公司内部现行绩效管理和薪酬激励制度§与现行的激励模式存在一定差异，需要更加充分的进行沟通解释n虚拟利润法控制工奖总包的操作性分析通过激励手段提高劳动生产率n虚拟利润法的机制：无依赖的将外部市场压力传递到每位员工，建立一种压力传导机制l根据虚拟利润确定劳动所得，使得要提高员工人均收入，唯一途径是提高人均效益l实行虚拟利润法就是要改变过去那种劳动所得是刚性的，风险完全由资本承担的机制n对于员工整体来说，如果N=50，就意味着：l多赚1元钱就增加5角钱