生产力与组织结构的关系探讨(doc 43)(1)

主题：生产力与组织结构的关系探讨－以中钢为例指导老师：陈得发教授学生：石正平（中钢）林芳在（中钢）邱文亮（中钢）张鸿昌（中钢）3-21绪论：1.1研究背景与动机：就衡量制造业绩效的众多指针来说，「生产力」是一个相对普遍、浅显的概念，也是应用较广的工具。不同行业、时代的产业也许对「生产力」有不同的定义或者评价的方法，但是大都把「生产力」视为企业兴衰成败的关键之一。（郭天耀，民90）服务于制造业，长期以来我们除了深刻地感觉到「生产力」的不断变化外，组织结构也不断调整，究竟这些变化之间存在那些相关？有没有规律？或者，有没有一种模式可以推测未来？这些都是引发我们研究兴趣的原因。就一般的认知而言，所谓生产力概指「从投入到产出间各种软、硬件的综效」，而这种抽象的「综效」本身不会创造利润，创造利润的是运作于其间的「人」，或者更精确的说，是「组织」。企业在不同时期，面对不同的竞争环境时，在追求绩效提升的前题下，必须随时做出各种层次、范围的调整，以因应环境快速的变化，并确保组织的竞争优势或者重新取得企业的核心竞争力。（柯恺瑜，民国89年）实务上我们也发现「组织设计是连续性的、动态的」（卢渊源，民国72年），绝不是任何一种僵化的原理原则。在特定时期、条件或者面对特定的竞争（对手）时，往往必须设计一个特定的组织，去执行特定的任务。」（Drucker，2000）彼得杜拉克所谓「特定时期的特定组织」除了是指组织理论中，水平整合的任务编组外，也间接提出一种组织结构随着时间不断3-3演化，以因应不同竞争环境的看法。由于科技的进步，生产技术日新月异，不同的设备直接或间接造成制程的改变，也同时迁动人力需求和组织结构的调整。前者除了关系传统所谓「蓝领」和「白领」的比率变动外，也涉及年龄和技术层次（知识密度）分布的问题；后者更与所谓「组织竞争优势」息息相关。过去的相关研究指出：企业所选择的工作组织不仅关系企业的弹性与活动力，亦对组织绩效发生影响（沈正伦，民89），也难怪乎许多人在面对企业经营的诸多变量里，总是把「组织结构」列为主要关切的项目之一。除了因应竞争的主观因素外，企业的外部环境，诸如「环保意识的提升」、「社会形态的改变」、「人口结构的变化」也都直接或间接促使整体生产力不断发生变化。面对这些客观的经营环境变化，受到影响最为显著的部份当属企业的「组织结构」。实务上，「组织结构」除了直接关系到管理方法的适当与否，从而左右经营的绩效，也间接决定企业经营的成败，其重要性不可低估。而从另一个角度来看，为因应产业竞争态势的改变，个别企业的「经营理念」经常每隔一段时间就必须修正，因此无论对传统产业或是新兴产业来说，「组织结构」必须保持极大的弹性空间，否则便无法适应这种经营环境的快速变迁。又从制度面来说，现代产业在传统的经营管理之外，必须充分了解、掌握「组织结构」的内涵，以及其与产业发展趋势间的关联，甚至建立一种策略模式，在每个阶段调整组织的结构，维持其竞争优势。身处「知识经济」时代，当「知识」已凌驾于「土地」、「人力」、「资本」之上，成为影响企业成败最主要的因素时，企业如何穿梭在知识丛林间，并持续其3-4竞争优势，有赖「学习型组织」的建立和运作，其中所涉及「组织结构」的调整当与企业的成长路径和愿景息息相关。虽然，有人认为「知识工作者将成为人力资源市场的新主流，而且这些人不会再接受一百年前企业模仿军队所建立的指挥控制型组织结构」（Drucker，1999），但是对大多数设备导向的「制造业」来讲，层层节制式的「流程生产」仍是主流，传统的阶级管理在短期内不会被淘汰，换句话说，大多数「制造业」的组织结构其实仍然循着传统的架构，缓慢地演变。我们虽然必须对所有新颖的组织理论保持警觉，却不可以因此而忽视「制造业」在传统阶级管理方面的发展趋势。中钢公司组织庞大，多年来除了在各个不同的时空背景下进用不同的员工，也随着经营环境的改变而调整组织结构，可以算是典型台湾传统产业的缩影。如果能藉分析探讨中钢公司这些年来所发生的变化，及早思考其中的问题，当能整理出某些对应的因果关系，提供做为「组织理论与实务」的参考。一如MichaelPorter（2001）所说：「传统上把经济体区分为高科技与低科技…并没有太大的意义，因为所有产业都能以最先进的科技和熟练的技能，达到更高层次的生产力…」。换言之，所有产业对于「生产力」的变化所造成的影响应有相当的共通性，而无关乎「传统」或者「新兴」。而这也是选择中钢进行分析探讨的原因之一。1.2研究目的本研究的主要议题有二：（1）对应各个阶段的「生产力」变化，「组织结3-5构」作了什么调整？为什么？学者认为：有「组织」，却没有「唯一正确的组织」，不同的组织各有其长处、限制和特定的应用（杜拉克，民91）。在过去卅年间，中钢经历了四个阶段的生产设备扩充以及技术升级，除了年产量自二百五十万公吨一路增加到一千万公吨外，人力结构（学历、年龄）和组织亦随之变动，其中有些是因为不同时期的功能角色转变所造成缩减、变革（如扩建导向的组织结构→生产导向的组织结构），有些则涉及产品组合、竞争态势变化（如企划部门和研发部门）。由于客观条件势必对不同部门造成不同的影响，不同部门间又多少存在交叉相关的现象，因此，无论从「资本、技术与人力之间的互补」，或是「竞争力分析」的角度来看，都必须先澄清生产力的变化与组织结构间的互动关系，才能进一步探讨组织结构的最适化。（2）「生产力」和「组织结构」之间是不是存在什么特殊的相关性？或者，对组织结构的发展而言，当整体生产力预期发生变化时，有没有一种简单的「策略模式」可供参考？对于像中钢这样长期维持高竞争力的企业，在生产力逐渐向上攀升的过程中，其组织结构真的「扁平」了吗？在强调「垂直整合」的大型传统产业里，当面对「高科技」和「全球化」竞争时，所谓「扁平」的组织结构是否真的合适？或者有那些地方有调整的空间？像中钢这样的大型传统产业，时下流行所谓「交响乐团」式的组织或者「PWP」之类的结构能否同时适用于不同功能的部门（郭仓义，2001）？希望藉探讨中钢各阶段的发展情况，建立一种简单的「一般性策3-6略」模式，以说明生产力与组织结构间可能的互动关系。1.3研究范围中钢公司自1971年成立以来，陆续完成了四个阶段的扩建以及人力组织调整，其中前15年（1971-1985）大致处于创建性的高度扩充期，无论人员或设备均快速膨胀，「生产力」的变化以及对「组织结构」的影响并不明显。自1986年起进入成熟期，在「总雇用人力」变动幅度不大的状况下，「产能」的逐年变化可以相当程度反应出「生产力」的指标，以及其相对应组织结构的特征。本报告即针对1986年到2000年间的相关数据尝试了解因规模扩充、资本增加、制程改变，乃至自动化所造成对人力质与量以及组织结构的影响。2文献探讨2.1近年来有关「组织理论与实务」方面的研究虽然很多，却很少有从探讨「生产力」的角度出发的。例如从所谓「资本与技术人力互补」的假说出发便是一种研究的方法（王素弯，1999）。在一般像中钢这样的制造业里，这种互补的现象的确存在，但是它们之间究竟是相互替代－在相当的生产力下，因资本的增加而造成人力的减省；还是相辅相成－在相当的人力下，因资本的增加而造成生产力的提高，则从未深入。此外，过去几乎所有探讨有关生产要素间替代关系的文献中，都未针对所谓「生产力」进行相关性研究，我们尝试用比较简单的定义和量化技术，希望深入了解这个问题。3-72.2过去曾经有学者从「组织生态学」甚至「组织进化论」的角度来探讨涉及企业兴衰存亡的原因，在「组织被环境支配」的被动立场下，组织生存是配合环境进化而非进步的结果，其重点在「适合」而非「完美」。我们从实务上所观察到的情况亦十分接近，在多元化的竞争环境里，没有所谓「完美」的组织结构，只有「适合」的组织结构。然而，组织结构的变化不仅由外部压力（Externalpressure，环境、科技、市场）所引发，其规模及速度、路径更受内部限制（Internalconstraints，人员年龄、素质、企业有形或无形的承诺）所影响。从「进化」的角度看，企业的组织结构会因客观环境而作出内部变化以为因应，其中比较具体而明确的当是「生产力」。对于中钢（钢铁制造业）来说，这种「因客观环境而作出内部变化以为因应」的组织进化情况十分明显。大型制造业通常由于设备建构耗时冗长，生产技术又极为庞杂，如果能透过事前规划，使建厂、营运一元化的人力资源，在透过组织进化的方式，则可以在每一个不同的企业发展阶段充分发挥其效用，避免资源的浪费。2.3亦有用「变迁逻辑」（Logicsofchange）解释「组织结构」变化的研究（谢智伟，民88）。以为组织本身经常隐藏着某种逻辑式的基本假定，对于变迁议题提供一种认知图象（Cognitivemap），持续地引导组织有意识或无意识地依循着本身的假定，解释与认知浮现于组织内外的种种情境与现象，作出变迁过程中的各项抉择。换句话说，对于不断变化的竞争环境，「组织结构」经常像有机体一样，依照自己的特性作出变化以为响应。从「适应」的角度看，与「组织生态学」或「组织进化论」的论点相近。中钢在过去卅3-8年间，经历了四个阶段的生产设备扩充以及技术升级，在外部环境不断变动的过程中，组织结构也有不同幅度的调整，然而二者间的关系却不明确。透过量化的整理，也许能描绘出其间的轨迹，有利于未来的规划。2.4王秉钧(民84)认为：组织设计中没有一种结构可以适用于任何状况，每种组织结构都有其优缺点，端视组织需要及所处环境而定，其型态大致可归类为五种:（1）简单式组织：此种组织其复杂性很低，正式化程度也低，而且职权通常集中于一个人身上。属于一个扁平化的组织，通常只有二层或三层的垂直层级，宽松的员工体系，以及一个掌有集中化权力的人。为小企业广泛采用且经营权与所有权同属一人。（2）阶层式组织：又可称为机械式组织，其根据指挥统一原则，确保正式层级职权存在，每个人都有一位上司负责控制与监督。此结构符合古典学者论点，在组织中的较高层级维持小的控制幅度，因而创造出一个金字塔型、非个人化组织结构。这样的组织成为有效率的机械，需要靠规则、管制和例行化、标准化来润滑才能维持稳定和可预测。（3）矩阵式组织：矩阵组织具有双重指挥链，除了具有功能式的各部门设计之外，另有一群经理人负责公司内部特定的产品或特定的项目计划。亦即将功能式和产品式两种部门化方式结合在一起，形成一个交叉矩阵的结构。其打破了指挥统一的古典管理制度，此时每位员工同时有两位上级主管(功能部门经理与项目经理)，两位经理共同拥有其职权。一般来说，项目经理对该队员拥有和项目目标相同的指挥权，而功能部门经理则对该人员拥有升迁，调薪建议及年度考核职权和责任。矩阵式组织创3-9造出整体性的组织结构，同时具有专业集中以及资源共享的优点，但却难以协调各个不同专业人才，没有人能负起各项目长期技性发展的责任且容易造成权力斗争。（4）网络式组织：网络式组织是一种小型的中心组织，过合契约依赖其它的组织来执行其基木的经营工作(Powell，1990)。此结构可使管理阶层在面临新技术，新流行风潮或外部竞争者时，得以保持高度弹性。网络式组织将所有主要企业功能外包，而核心只是一个执行主管的团队，这些执行主管团队专门负责直接监督组织内部工作，以及协调外包厂商事宜。其缺点在于管理阶层会缺乏传统组织对生作业的紧密控制，另一面供货商的可靠程度也较难预料，并且这种组织结构容易成模仿，企业很难长期保有自己的创新性。（5）任务小组：为一暂时性的组织结构，此小组是为了完成某一特定但复杂的任务，而将组织内各部门的人员聚集在一起。它可视为一个小型的矩阵式结构，组员待在小组内直到任务完成，小组就解散，组员可能转到下一个新的任务小组或归建至原功能部门。对像中钢这样的大型企业来说，为因应不同时期的需要，其组织结构通常数种型态并存，并且透过对组织结构的弹性调整，以充分利用既有的人力资源。3研究方法3.1这是一个个案「探讨性」（exploratory）的研究，藉实务资料的搜集、整理、分析，在既有的理论下深入了解现象。所搜集的数据限于中钢公