生产管理

1生产管理2前言一个企业体包含产、销、人、发、财五大部门,每个部门都有它的功能性及相关性,而在企业中,可以创出实质利益产出的直接部门,即是----生产----今本课程即针对生产管理体系,做出一连串的说明.3大纲第一章、生產計劃第二章、采购与供应商管理第三章、仓储管理第四章、设备保养、模具管理与成本管理第五章、工厂布置、时间研究及生產線編成第六章、品質管理第七章、MRP-2及少量多樣4第一章、生产计划5课程内容:订单受理:A.业务部订单受理的条件B.生管部订单受理的条件生管部接单处理的要件生管部接单后的处理生产管理与计划控制生管控制部门的主要性生产管理组织结构与职能生产进度控制交期延误改善6一、订单受理：1、业务受理订单的条件:1.1业务须要知道该产品，公司是否有生产能力；1.2业务须要知道该产品的生产周期；1.3业务须要知道该产品的交易条件;1.4业务须要公司接单是否超过负荷;72、生管部订单受理的条件:2.1要评估公司机器设备是否有能力生产﹔2.2要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔2.3要确认是否有模具﹔2.4.要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔2.5要评估供应商是否有能力满足需求量与时间;2.6要确认该订单是否有客人提供的材料或模具,以及资料几时可提供.8二、生管部接单处理的要件1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕1.1该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到1.2该订单的BOM(案例)﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成.1.3该订单的模具是否可以满足此批量与时间1.4该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到91.5该订单的材料﹑配件供应商是否没问题1.6该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.2、生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕2.1立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.2.2业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部.102.3有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名.2.4客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明“专案”.113、另外,生管接到业务转来的订单,须在一小时内处理的方式:3.1生管先行确认各业务主办者所转来的订单,是否有特殊的条件;3.2生管主管确认各订单后,即召开合同审查;3.3各部门在合同审查时,必须将有关资料填写在合同审查内,以利生管部门在做生产计划时的依据;3.4在合同审查时,订单无法满足业务提供的条件时,业务部门必须立即与客户联络;3.5业务联络客户后,无法满足客户条件的订单,而客户坚持他的条件,生管必须立即召开专案会议,以保障公司的权益.12批单编号：CH合同交期：工作指令号：□SX□LD□KF□WG付款方式：□款到发货□月结□发货后收款□T/T□L/C其他运输方式：□卡车□整货柜□拼柜□空运□火车其他商检□有□无审查内容客户订单产品项目及数量(业务部勾选)1、规格审查：□一般规格产品，能够承制(生管审查勾选)□特殊规格产品(研发审查勾选)□有能力承制□无法承制(研发审查勾选)□需确认样品□已承补□未承补(业务部勾选)模具：□已完成，□未完成，□预定完成日：年月日(工程技术部勾选)2、交期，数量审核□符合生产负荷能力(生管审查勾选)□依客户交期及数量交货(生管审查勾选)□预计年月日开始生产(生管审查勾选)□另建议交期：年月日交货(生管审查勾选)□建议交期客户是否同意：(业务部勾选)客户意见：□同意□不同意3、物料状况审核：(物控审核勾选)□使用库存□提出物料需求﹐项目及数量4、采购审查:请购物料:□已承制□未承制5、新产品数据点检表：□需要□不需要(销售部勾选)部门意见营销员签字：年月日内/外贸部签字：年月日生管部签字：年月日研发部签字：年月日采购部签字：年月日其他13三﹑生管接单后的处理﹕1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴.2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。(案例)3.计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序別…….等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。145.批号编号参考如下﹕A05050001客戶別年份月份訂單流水號156.批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制,不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产,这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控﹐付款也会有问题﹐在这样体制下,有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的.167.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列,有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.9.当计划人员接单的同时﹐生管“物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部.1710.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做前段周生产计划(案例)﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可.(案例)12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.13.所有的订单都必须依客户别分类存放.18四﹑生產管理與計划控制概論﹕1、在上一节我们谈到生管接单后﹐对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项﹐但要展开系类动作﹐我们暂不说明﹐待把有关生管与计划控制相关细节说明完后﹐我们回头再说明.2、计划取胜美国著名管理学家﹐“哈罗得﹐孔茨”认为管理过程的第一步就是“计划”良好的计划是企业成功的关键因素﹕一个有良好计划的公司不一定成功﹐但一个没有计划的公司是注定要失败的,生产管理也不例外.193、什么是生产与物料控制(PMC)?生产及物料控制(Productmaterialcontrol)一般它分为二个部分﹐一为PC,二为MC.PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是生产的计划与生产的进度控制.MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划﹐请购调度﹐控制以及查核采购部是否少采购﹐多采购……等.4、良好的生管与物控做那些工作?生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门﹐不管是计划﹐控制协调等方面都一一到位﹐应做到那些﹕204-1.要建立完善的生产与物控体系﹐(即从接单到出货的整体运作程序).4-2.要与销售部门研讨较合理的短﹑中﹑长期销售计划.例如﹕a.外销(外贸)的公司﹐这是以订单接单方式﹐而大部分的客户都会有季节性的问题﹐因此就有淡旺季﹐这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少﹐以及下年度的产品新旧比率是多少﹐来做长期计划的规划﹐才不会饿的很饿﹐饱的吃不下.b.内销的公司是以计划生产(成品)﹐这种公司的销售是以库存来做调整﹐此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。214-3.要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立相关数据.例:a.公司的设备有多少部(台)b.每个工序的工时(标准工时).c.生产车间的配合问题.d.生产车间的人员是否足够.e.供应商的配合问题.f.模具的问题.4-4.要在生产前做好所有的生产排程(月.周).例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息.b.内销滚动式的排程﹐要依据销售状况的协调.c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调﹐在安排排程.224-5.要做好生产计划﹐必须做好物料控制.例:a.良好的计划﹐没有好的物料控制﹐也是没有用的.b.物料控制在计划前﹐必须查清楚所有物料﹐而且所查出的物料﹐必须确认是良品﹐以及要亲自去看到﹐摸到.否则会有问题﹐采购后生产前﹐要追踪掌控进料状况,才不会停工待料.4-6.要掌控生产进度﹐一但有落后或质量问题﹐要及时沟通.例:a.进度落后的解决.b.技朮上的问题.c.质量的问题.d.设备机器故障时的问题.234-7.要掌控新品生产的一切数据与追踪.例:a.技朮部的图纸﹑BOM﹑模具……等.b.业务部的说明书﹐纸箱唛头﹐条形码﹐菲林…等.c.设备科的机器﹐工具……等.d.人员的培训问题.5、生产与物控做得不好﹐会造成什么后果?5-1.生产计划排的不好﹐全公司跟着乱﹐会变成头痛医头﹐脚痛医脚成三不像.5-2.生管计划排的不好﹐会造成物料仓库爆满﹐现场没有空间.5-3.生管计划排的不好﹐会增加成本﹐浪费人力﹐资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.245-4.生管计划经常变更﹐品质会跟着下滑﹐而且也会经常返工﹐直接对员工士氣受影响外﹐生产循环乱成一团.5-5.生产计划时常变更﹐采购部与供应商无法跟上脚步﹐而我们乱﹐供应商也乱﹐因此停工待料即不断发生.5-6.物控做不好﹐会产生料不足与过多﹐造成重工﹐停工……等状况﹐过多造成呆滞料增加成本﹐严重资金紧张.5-7.物控信息提供不对﹐量的错误或交期的错误﹐会造成公司莫大的麻烦.5-8.物控跟催采购物料进厂状况﹐于查核时﹐疏忽,责任没到位﹐会造成停工待料﹐延误交期﹐使公司损失与成本增加.255-9.生产计划与物控都没做到位﹐那公司只有瘫痪﹐这种损失是非常非常大.5-10.生产计划对自己的负荷超过N倍﹐没有适当的处置﹐与反应这样会把公司的利润﹐因你的心软与不知状况﹐全部赔掉﹐甚至得罪客户﹐明年或下次即不再给单﹐配合.5-11.生产计划﹐生产单位不按照计划生产﹐由生产单位自行安排生产﹐不听指挥那么公司不乱,谁都不信﹐这种没有组织观念的单位﹐只会害公司。26五﹑生管控制部门的主要性有那些方面﹕1、对销售部门答应客人的订单﹐可以做出合理的月﹑周计划﹐以及做业务部的后盾﹐让业务部无后顾之优的往前沖.2、让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单﹐增加或减少)能提供最好的信息﹐并保障公司权益.3、生产控制部门在生产负荷上﹐可以掌控一切精确的数据.4、可以准确地控制生产进度﹐并督促物控人员要随时提供最佳的进料状况﹐使公司在生产﹐进料品质等方面都能是最佳的状态.275、在生产落后时﹐能即时主动地与相关部门做协调﹐并做补救措施﹐用最佳的方法来弥补赶上进度﹐不让公司损失﹐无法全力换救﹐也要损失最少.6、在业务接单超出许多时﹐即知道无法准时交货状况下﹐而且以不能不接的时候﹐即要与相关部门做研讨﹐提出方法与对策﹐让公司给客人的信赖度与认知刮目相看.7、在生产全程中各半成品加工的时效性﹐准确性之进度掌控﹐必须恰到好处﹐才不会造成“缺东缺西”,所以每天﹐每批的掌控与统计分析是重要的课题.28六、生产管理组织结构与职能.1.一般生管部门包括﹕计划与控制﹑委外加工﹑以及仓库﹑采购等单位﹐如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手﹐反之要透过协调﹐才能改善成本﹐相信有形﹐无形的成本增加许多.2.担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实.(计划、理单科)3.生管部的成员﹐必须要有冷静清晰的头脑﹐要有上进进取的心﹐要有责任感﹐以及要专心与积极.4.在生管部要做到“快﹑狠﹑准”这样公司才能平步青云.5.生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多﹐以及停工待料……等.296、生管部门职能:6.1依据营销部的销售计划或订单于每个产销协调后做生产计划排程,并通知相关单位。6.2依据各生产车间的负荷做日﹑周﹑月生产排程计划。6.3根据总的生产计划与BOM表和仓库库存制定采购请购计划。6.4根据生产计划和仓库库存制定外