生产管理模式大全

MTO生产模式特点MTO（MakeToOrder），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（MakeToStock，面向库存生产），ATO（AssemblyToOrder，面向订单装配）和ETO（EngineeringToOrder，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式具备以下的主要特点：1.产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。2.需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。3.单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。4.需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（LeadTime）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。5.紧急订单（Rushorder）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。6.MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。业务管理的难点正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。一、销售管理Ø客户订单确认在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。Ø销售订单变更MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况负责；部门之间相互推诿责任。Ø销售订单全程追踪在面向订单生产的企业，客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下达订单能够按时交付。客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注，经常询问销售人员实际进度。这就要求生产企业的销售人员要对订单执行的全过程非常了解。现实业务中，往往是客户一个电话过来，销售人员就要忙活半天：和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等。很多企业为此专门设置了“跟单员”职位，以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付。这往往需要投入很大的人力和精力去做。Ø销售订单数量控制面向订单生产企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制：不允许多交货或少交货。由于存在生产的损耗，或客户临时的订单变更等因素，可能会不得已采取一张订单多次交付的方式。这样就要求销售人员对订单的执行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货。Ø销售订单单价/金额控制许多面向订单生产的企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最低限价控制。同时，对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订单由不同级别的人审批。Ø客户信用额度管理面向订单生产的企业既有现款销售的，也有赊销的。赊销的客户要进行信用额度的管理。以降低企业的运行风险。信用额度可以设置为每个产品的数量也可以设置为金额。二、生产及计划管理Ø物料/能力计划面向订单生产的计划是非常重要的。计划做得好，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。计划做得不好则会造成库存很高，但生产线还是断线，客户交货达不成。由于MTO企业的产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或产线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。另外，由于计划不完备导致的频繁的缺料断线，大大吞噬了企业的生产效能和利润。还有就是各加工部门步调不一，使得最后的装配部门经常是“前松后紧”：前半周或前半月没有活干，后半周或后半月加班加点还是干不完。Ø任务单变更/改制由于客户需求的不断变化，经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理，影响生产的正常进行。经常见到的情况是：仓库的料已经发到产线了，需求取消了；或者是A已经加工到半成品了，客户又不要A而要B了等等。另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。Ø车间管理MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂，因此车间的管理难度也较大。在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度，物料是否齐备，设备负荷是否合理，模具状况是否良好，技能人员是否到位等等。同时，要做大量的手工的工序汇报，甚至要计算工人的计时计件工资。Ø物料替代在安排生产时，对共用料需要考虑物料的替代关系，以合理利用现有库存。有的物料替代是临时性的；而有的物料替代关系是一直有效的。对于隶属于单个客户订单的专用物料，更多要考虑的则是为这张订单采购的物料，是否可以应用于其他的订单。既要保证合理利用现有库存，又要保证对应每个客户订单的专用物料不会被混用。Ø外协管理很多MTO企业都需要进行外协管理。外协的方式有：委外加工，工序委外，和外协采购等。例如一些企业提供给外协供应商毛坯，由外协厂商完成工件的加工；也有的企业把烤漆，电镀等特殊工序委托给专门的烤漆厂和电镀厂来加工；还有的企业只是向外协厂商提供图纸，然后向其下采购订单。委外订单交期的管理，产品质量，发出去的待加工件和收到的已加工件数量的匹配管理等都是委外加工管理中的重点和难点。而针对每张客户订单的专用外协物料的管理也是委外加工管理的难点。三、采购管理Ø采购订单管理在采购管理中，采购订单的管理是个核心。它包括采购订单生成（绝大多数源于业务部门的采购申请），缮制，审核，下达给供应商，跟催订单执行进度，通知仓库按订单收货，根据订单数量、收货数量，请财务开发票并付款等。如何在合适的价格下，确保供应商按时交货是采购管理的重点。在实际业务中，由于采购物料未按时交付而导致生产线停线情况也非常常见。另外，采购还要注意不同的订单对物料的不同要求。比较常见的例子就是产品上打印的客户的Logo，和外包装箱打印的唛头等。采购订单对客户每个订单要求的每个细节都应该关注并满足。Ø采购价格控制MTO模式下，由于对应订单的专用物料都是采用“Lotforlot(批对批)”的采购策略，因此采购的批次会比较多。而随着供应市场的变化，同一产品的价格会比较波动。在采购过程中，许多企业都会非常注重采购价格的控制。有的企业采购部门甚至专门设置“核价”这样一个职位，需要对每个供应商对每个物料的价格进行稽核，以降低企业的采购成本。Ø供应商管理采购部门的另外一个重要职责是供应商的管理。包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立AVL（ApprovedVendorList，合格供应商清单），只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为AVL供应商。AVL供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个AVL供应商，因此采购在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。如何客观公正的评价供应商并通过评价使得以后的采购更加轻松，是供应商管理的难点。四、工程管理Ø工程资料完善性工程资料包括物料编码，工程图纸，BOM（BillofMaterial，物料清单）和工艺路线等；完善性既包括完整性也包括正确性。许多企业的基础管理比较薄弱，问题的处理和反馈的流程也不完善，经常发现工程部的物料图纸，BOM和生产线的产品构成不一致。生产线发现工程资料错误时，不会要求工程人员修改资料，而是根据经验直接在生产中使用自己认为合理的物料或加工工艺。造成工程资料的不完善。Ø工程变更管理在MTO企业，特别是OEM和ODM企业，工程变更是非常频繁的。工程变更的方式有：自然切换，立即切换，配套切换，和根据关键件切换等。工程变更如果管理不好会导致新产品切入时间延误，切换物料库存呆滞，切换没有被良好执行等。笔者曾经遇到过这种情况：工程部已经变更两个版本了，生产部依旧在生产旧版本的产品。工程变更的管理是MTO企业，特别是一些配套企业的管理难点。五、成本管理Ø成本预测对于按订单进行生产的企业，客户会提供图纸或其他相关信息，要求报价。企业就需要根据产品的构成，和最新的市场供应的行情，进行料、工、费的模拟计算，再加上合理利润给客户进行报价。客户订单的模拟报价和成本预测是销售人员或成本会计工作的一个难点。Ø成本控制、核算和分析在订单的执行过程中，要针对每张销售订单发生的实际成本进行核算和控制，确保订单的合理利润。实际业务中，由于数据采集困难和核算方法繁琐等原因，往往无法做到针对每张销售订单的成本核算；无法做到针对每张销售订单的成本控制和利润分析。在企业的实际业务管理中，这些业务管理的问题往往是同时出现并对生产产生影响的。如果不能够对这些因素区分辨别，管理者就无法找到问题的关键点，并制定对应的策略。例如笔者曾遇到一家企业反映销售额没有提升的情况下，库存水平一直居高不下，甚至有逐步上升的趋势。企业管理者一直不能找到问题的根本原因。后来，笔者帮助企业从几个方面来分析，发现问题的原因是多方面的：1.应对客户需求变动的流程不完善销售人员在客户增加订单的时候，会与计划人员或采购人员确认交期是否可以达成；但当客户取消订单的时候，没有调查因为订单取消可能带来的物料呆滞（主要是一些专用物料）并汇报给客户共同解决。2.生产过程和工艺不合理而导致的产品质量不稳定基于此设置的废品率和安全库存过高，导致原材料的采购数量和自制件的生产数量增大，进而导致库存升高。3.工程变更管理流程不完善在设置工程变更的生效日期时，没有考虑现有的和在途的被切换物料的库存。变更后全部使用新物料，被切换物料就全部变成了呆滞物料。4.库存数据不准确，过账不及时仓库的账物不符。账上没有，实物却一大堆；导致生产部门重复生产，采购部门重复下单。5.采购订单审核问题有的采购人员不是根据采购申请来确定采购订单的数量，而是随意修改订单数量。认为造成原材料库存偏高。在MTO模式下，客户要求变更会造成紧急插单的现象发生，对于客户的插单，不接就是不做这单生意，这明显是损失，接了就会扰乱既定的生产排程。如何处理为好呢？下面，笔者举实例说明一下此类问题的处理策略。例子：3月13日业务接到客户订单，要求3月30日交货（承诺交货日）。假如该物料的总提前期是18天（不包含8天的批量订货天数），其中16天的运行提前期，2天的检验时间。3月13日业务在系统中录入客户订单，如当晚系统跑批处理，14日采购员看到系统采购行为建议，当日下达采购订单，系统中的“需要到货日”就是根据3月30日这个承诺交货日和18天提前期经MRP运算的日期（向前推），即3月12日。很显然，需要到货日3月12日与采购下单的14日相比，已经晚了2天。分析：如果是因为提前期设置不合理，大于实际的采购周期，那就需要调整系统设置。如果提前期设置合理，那就是业务（客户）给的交货期太短，即紧急插单。订