项目管理-骆珣-机械工业出版社（PPT145页)

项目管理课程介绍1.绪论2.项目组织3.项目整体管理4.项目范围管理5.项目时间管理课程介绍6.项目成本管理7.项目质量管理8.项目人力资源管理9.项目沟通管理10.项目风险管理课程介绍11.项目采购管理12.项目干系人管理13.项目集管理14.房地产项目管理实例第1章绪论项目概述项目的含义项目的基本特征项目生命期项目里程碑与可交付成果项目干系人项目经理项目管理办公室第1章绪论项目管理概述项目管理的含义项目管理的特征项目管理的要素项目管理的工作过程项目生命期阶段与项目管理过程的关系项目管理知识领域第2章项目组织何谓组织何谓项目组织项目组织结构的类型职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构项目组织结构的选择项目组织结构选择原则项目组织结构选择的影响因素第3章项目整体管理项目整体管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作或活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素。在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。第3章项目整体管理项目整体管理综合性系统性全局性第3章项目整体管理项目整体管理结束项目或阶段制定项目章程实施整体变更控制监控项目工作制订项目管理计划指导和管理项目执行工作过程第3章项目整体管理收集基本信息编制项目章程制定项目章程第3章项目整体管理制定项目章程的依据项目论证报告项目工作说明书依据合同项目制约因素组织积累的相关资源第3章项目整体管理制定项目章程的工具和方法集体判断法专家会议法个人判断法头脑风暴法德尔菲法专家判断法第3章项目整体管理专家判断法的优缺点优点判断过程迅速、成本低协调不同观点弥补数据缺乏缺点未能反映客观现实责任较为分散适用于一般情况第3章项目整体管理A不批评别人的意见B提倡自由奔放的思考方式C提出的方案越多越好D提倡在他人方案的基础上改进完善头脑风暴法开会区别于普通会议第3章项目整体管理制订项目管理计划依据项目章程项目范围说明书t单项计划过程的结果文件项目制约因素组织积累的相关资源第3章项目整体管理主要方法:专家判断法和引导技术结果:项目管理计划文件制定项目管理计划第3章项目整体管理指导和管理项目执行（1）实施活动以满足项目前要求、创造可交付成果、对分配到项目团队的成员进行配备、培训和管理。（2）获取、管理和使用包括材料、工具、设备和设施在内的各类资源。（3）将设计方案和标准付诸实施，在项目团队内外建立沟通渠道并对其进行管理。（4）生成成本、进度、技术等项目数据。（5）发布变更请求并将批准的变更应用于项目范围、计划和环境。（6）管理风险并实施风险应对活动（7）管理给供应商（8）收集和记录所得到的经验和教训，并实施批准的改进活动第3章项目整体管理指导和管理项目执行的工具和方法专家判断法项目管理信息系统第3章项目整体管理指导和管理项目执行的结果工作绩效数据可交付成果变更请求更新项目管理计划更新的项目文档第3章项目整体管理监督和控制项目工作（1）将实际项目绩效与项目管理计划进行比较。（2）评价项目绩效，判断是否出现了需要纠正或预防措施的情况，并在必要的时候提出采取措施的建议。（3）分析、跟踪并监督项目风险，确保项目团队能够识别项目风险，报告其状况。并实施适当的相应的风险应对措施。（4）建立一个与项目产品以及其相关文件有关的准确而及时的信息库，并持续到项目完成。（5）为状态报告、进展测定和预测提供信息支持。（6）未更新当前的成本和进度信息提供预测。（7）监督已批准项目变更的执行情况。第3章项目整体管理监督和控制项目的依据项目管理计划项目绩效数据项目绩效报告预测数据项目制约因素第3章项目整体管理监督和控制项目的结果变更请求更新的项目管理计划更新的项目文档第3章项目整体管理实施整体项目变更控制（1）识别已经发生和将要发生的变更（2）对不受控制的因素施加影响因素，以保证只有经过批准的项目的变更才会被执行。（3）快速审核并批准变更请求（4）管理发生的变更（5）只公布用于并入项目计划和项目文档的意义批准的变更，以保持基准完整（6）对推荐的纠正和预防措施所包含的行动进行审核、评估和选择（7）在整个项目实施过程中对项目变更进行协调。（8）将变更请求的全部影响形成文档。第3章项目整体管理实施整体变更控制的依据变更请求组织积累的相关资源第3章项目整体管理实施整体变更控制的工具和方法专家判断法变更控制会议第3章项目整体管理实施整体变更控制的结果更新的项目文档更新的项目管理计划更新的变更请求状态第3章项目整体管理项目收尾确认要求完成或结束活动收尾活动AB收集信息D移交下一阶段C第3章项目整体管理项目收尾依据工具和方法项目管理计划验收的可交付成果组织积累的相关资源专家判断法.第3章项目整体管理项目收尾最终产品、服务或成果的移交准备需要移交的项目产品和文件资料由项目团队负责进行项目产品的试运营办理项目产品移交更新的组织积累的相关资源正式验收文件项目档案项目或阶段收尾文件历史信息第4章项目范围管理项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。全部的最少的第4章项目范围管理项目范围管理工作过程定义范围创建WBS确认范围控制范围规划范围管理收集需求第4章项目范围管理规划范围管理规划范围管理是指制定范围管理计划和需求管理计划及用文字表述将怎样定义、确认和控制项目范围的过程。第4章项目范围管理规划范围管理依据工具和方法项目管理计划项目章程项目制约因素组织积累的相关资源专家判断法会议第4章项目范围管理规划范围管理需求管理计划范围管理计划结果第4章项目范围管理收集需求依据工具和方法项目章程项目干系人登记表个人面谈法焦点小组访谈法促进研讨会团队决策方法群体决策系统问卷调查法观察调研法实物模型法第4章项目范围管理收集需求头脑风暴法名义群体法德尔菲法心智图法项目团队决策方法第4章项目范围管理收集需求结果.项目干系人需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵第4章项目范围管理定义范围是指以项目实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的工作。第4章项目范围管理定义范围依据工具和方法项目章程项目干系人需求文件组织积累的相关资源产品分析项目方案识别技术专家判断法促进研讨会第4章项目范围管理定义范围1项目范围说明书项目目标产品范围说明书项目可交付成果项目边界项目要求说明书产品验收准则项目的制约因素项目假设2更新的项目文档第4章项目范围管理创建工作分解结构A确保不遗漏重要事项B有利于制订项目进度计划C为资源估算提供基准D项目沟通的基础作用E项目变更的基础第4章项目范围管理分解技术是创建工作分解结构的工具分解结构设计原则必须有效划分等级保证各层之间的通畅交流具有足够灵活性第4章项目范围管理工作分解结构图总项目子项目任务任务工作包工作包子项目任务任务子项目任务工作包工作包工作包任务第4章项目范围管理常见WBS各分支分解方法专业分工产品功能可交付成果工作过程第4章项目范围管理进行项目工作分解的步骤1.明确并识别主要组成部分2.确定每个可交付成果的详细程度3.确定可交付成果的组成要素4.核对工作分结构的正确性第4章项目范围管理创建工作分解结构的结果是工作分解结构文档工作分解结构中每个节点编码的唯一性第4章项目范围管理确认范围是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程。依据工具和方法结果项目管理计划核检表验收的可交付成果干系人需求文件群体决策技术范围变更请求需求跟踪矩阵工作绩效状况核实的可交付成果工作绩效数据第4章项目范围管理控制范围外部环境变化范围计划或定义出现错误或遗漏提出新技术、手段和方法项目组织本身变化要求变化第4章项目范围管理控制范围依据工具和方法结果项目管理计划偏差分析技术项目工作绩效状况项目绩效数据范围变更请求干系人需求文件更新的组织积累的相关资源需求跟踪矩阵更新的项目管理计划第5章项目时间管理项目时间管理是指在项目进展过程中，为了能确保项规定的时间内完成项目目标，对项目活动进度以及日程安排所进行管理的过程。第5章项目时间管理项目时间管理工作过程第5章项目时间管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制订进度计划控制进度第5章项目时间管理项目进度管理规划依据工具和方法结果项目管理计划专家判断法进度管理计划项目章程分析技术项目制约因素会议组织积累的相关资源第5章项目时间管理项目活动定义依据工具和方法结果进度管理计划活动分解技术活动清单范围基准模板法活动属性项目制约因素滚动计划法里程碑清单组织积累的相关资源专家判断法第5章项目时间管理排列活动顺序依据活动属性里程碑清单项目范围说明书组织积累的相关资源活动清单第5章项目时间管理排列项目活动顺序的方法箭线图法节点图法进度网络模板活动依赖关系利用时间提前量与滞后量工作用箭线表示工作用节点表示TextHere必然依赖关系组织关系外部制约关系要点项目活动排序第5章项目时间管理项目活动排序更新的项目文档项目进度网络图结果第5章项目时间管理估算活动资源依据工具和方法结果活动清单专家判断法活动资源需求活动属性多方案选择法资源分解结构资源日历定额法更新的项目文档项目的制约因素自下而上估算法组织积累的相关资源项目管理软件风险登记册项目计划矩阵进度管理计划资源数据表活动成本估算资源需求甘特图第5章项目时间管理估算活动持续时间依据工具和方法结果活动清单专家判断法估算出的活动持续时间活动属性类推估计法更新的项目文档活动资源需求参数估计法资源日历三点估计法项目的制约因素储备分析法组织积累的相关资源进度管理计划风险登记册资源分解结构第5章项目时间管理第5章项目时间管理制订进度计划依据工具和方法结果进度管理计划关键路径法项目计划进度活动属性关键链法进度基准项目进度网络图资源均衡分析法进度数据活动资源需求假设场景分析更新的项目文档资源日历时间提前量与滞后量的利用项目日历项目范围说明书进度压缩项目持续时间估算计划评审技术项目的制约因素组织积累的相关资源资源分解结构第5章项目时间管理控制进度依据方法项目管理计划项目进度计划工作绩效数据项目日历组织积累的相关资源进度报告绩效衡量技术进度比较横道图偏差分析技术变更控制系统项目管理软件资源均衡分析利用时间提前量与滞后量第5章项目时间管理控制进度结果工作绩效状况变更请求更新组织积累的相关资源更新的管理计划更新的项目文档进度预测第6章项目成本管理项目成本项目成本，也称项目费用或项目造价，是指为了实现项目目标而开展各项活动所消耗资源货币的总和。与项目形成的关系•项目直接成本•期间成本按项目生命周期划分•项目决策和界定成本•项目设计成本•资源获取成本•项目实施成本第6章项目成本管理项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。项目工期项目质量项目范围项目耗用的资源数量和单价影响因素第6章项目成本管理工作过程规划成本管理制定预算估算成本控制成本第6章项目成本管理规划成本管理依据工具和方法结果项目管理计划专家判断法成本管理计划项目章程分析技术项目制约因素会议组织积累的相关济源第6章项目成本管理估算成本依据工具和方法结果范围基准自下而上估算法活动成本估算项目进度计划参数模型估算法成本估算依据项目人力资源计划自下而上估算法更新的项目文档风险登记册应急储备金分析法项目制约因素项目成本估算软件组织积累的相关济源供应商投标分析成本管理计划专家判断法三点估算法质量成本分析群体决策技术第6章项目成管理由项目的中上层管理人员收集类似项目成本的相关历史数据项目的中上层管理人员通过有关成本专家的帮助对项目总成本进行估算按照工作分结构图的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层管理人员，在此基础上基层管理人员对自己所负责的子项目成本进行估算继续向下层逐层估算上层的估算，一直传递到工作分解结构图的最底层为止第6章项目成本管理应急储备金实施应急储备金估算质量应急储备金调整应急储备金价