●亨利特公司生产科室业务规范表

●亨利特公司生产科室业务规范表一、生产主管业务审核表表7-3审核项目现况评断应当加强的项目生产计划与分工经常遵循公司的方针来拟订生产方针及作业方针，并且让部属们彻底了解这一点。YES·NO基于生产计划与方针来谨慎拟订作业计划。YES·NO基于作业计划进行适当的人员配置，并对各人进行分工。YES·NO在进行作业的分工时，应先掌握各个部属的能力与适应性。YES·NO制定适当的作业标准，并且严格执行。YES·NO作业的进行与环境的管理审核作业的进行状况并作适当的调整。YES·NO要经常适当地查核每个部属的作业状况。YES·NO要经常检查作业现场是否整理妥当，是否整顿得有条不紊。YES·NO要经常检查部属们是否做到充分地维护机械设备。YES·NO要适当地检查部属们是否做到维护最理想的作业环境。YES·NO安全管理方面要经常检查安全设备是否有效无误。YES·NO要定期进行安全作业的指导训练YES·NO事不在大小，责令部属一旦发生情况就要立刻报告。YES·NO要时时记挂部属们的健康状态。YES·NO质量管理与作业改善对部属是否彻底实施质量管理教育?YES·NO是否做到经常检查质量管理，实施体制是否十分适宜?YES·NO是否经常向业务部门听取用户的反映意见，以做相应改善?YES·NO是否心里经常牢记改进作业降低成本的观念，并且身体力行呢?YES·NO是否采取经常敦促部属提供改进议案的作法呢?YES·NO是否采取责令部属遇到困难要立刻呈报，并且迅速加以解决的作业体制呢?YES·NO教育训练方面是否做到谨慎制定技能训练的计划，以提高部属的技能?YES·NO是否充分掌握每位部属的能力水准，并且就其资质进行妥当的个别指导?YES·NO是否实施各种研修会，或利用公司外部的进修机会来有计划地培养技术人才呢?YES·NO是否实施组长或队长这样的干部训练?YES·NO其他方面是否采取努力搜集其他厂商的产品动向、技术动态等外部情报，从而使业务有所提高的作法呢?YES·NO是否能够做到积极地创造沟通的机会，塑造出同心协作的工作环境呢?YES·NO二、产销会议规定第一条目的确保生产与销售密切的配合，使产品的质量、性能等不断地提高，以最低的成本，获得最大的经济效益。第二条适用范围本公司有关生产与销售各部门。第三条作业细则(一)召集单位：生产管理策划单位。(二)参加单位：1.业务部；2.财务部；3.采购科；4.工厂：质量管理、生产管理、技术、维护、现场各制造科、物料管理、人事等部门；5.其他各科组，有关人员。(三)会议频率：每半月一次，若特殊情况则不在此限，可召开临时会议。(四)准备资料内容：1.业务部：新接订单情况、客户报怨情况、出货状况及订单变更状况。2.财务部：预算与实际的差异，需要与各单位配合的事项。3.采购科：采购的情况及物价波动、厂商等其他情况。4.工厂：(1)质量管理：制造、外协、成品等质量管理资料及质量管理检查的实际情况。(2)生产管理：实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因分析及性能分析等资料。(3)技术：新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。(4)维护：设备运转状况及维护保养的情况。(5)现场各制造科：生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见。(6)物料管理：成品库存情况及物料管理情况。(7)人事：现有人员人数，出勤率。5.其他各科组有关人员：提出实际所发生的问题及改善的意见。6.各单位对目前所发生的问题、困难所采取的应急措施。7.各产品于完成出货手续后要结算，反映各项成本及生产时所发生的种种情况与问题。8.各项资料尽量以图表的方式表示。(五)报告及讨论内容：1.各单位依其准备资料提出报告。2.生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。3.应急措施的制定：加班、调整生产线、延期交货、外协等。4.应急措施的执行与检查及防止问题再次发生的措施。5.质量合格率的检查。6.为达成目标，各单位应协助的项目。7.确定及协调新接订单的生产日程。8.客户抱怨的情况及改善措施。9.作业流程及操作方法、技术等改善意见的研讨。10.生产计划的变更等。(六)产销控制异常处理流程。(七)产销会议所有报告及讨论、决议事项要做会议记录并贯彻执行，在下次会议时还要报告执行成果。第四条结论参加产销会议的各单位人员，要确实反映现状，全体同仁齐心协力，共同解决问题，并制定事故防范措施，使本公司不断发展并取得进步。第五条本规定如有未尽事宜，应随进修改。第六条本规定经核准后实施，修正时亦同。三、生产科业务规定第一条本公司为了加强生产管理，有效地运用物料、人力、设备(机器、工具)，并使之在时间上、数量上、空间上能适当地配合，以便提高生产效率、质量，并降低成本，获得最大的经济效益，特制定此规定。第二条业务部于下年度开始前三个月，提出年度销售计划，生产科依据年度销售计划，制定出年度生产计划，并针对主副料需要、人力、设备负荷等拟定各类分计划。第三条依据年生产计划、业务部开出的制造通知单以及现有库存量(成品、半成品)拟订月生产计划。第四条生产管理单位于接到业务部开出的制造通知单时应：(一)安排生产进度表。(二)计算所需的主副料(何时再需要)，在购备时间之前，通知存量管理单位安排原料。(三)将外协加工计划通知给外协管理单位，以便事先寻求适当的外协厂商。第五条生产管理单位，依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备资料于每旬定期分配安排次日起十天内的生产进度表。第六条依预定和实际的生产进度，发出工作命令(发出前要确知物料情况)和发料单。(一)工作命令一联给现场制造各科组(同时要附工作程序图、操作标准、检查标准等)，一联给质量管理单位。(二)发料单，一联给现场制造各科组，一联给库管单位备料。(三)要在开工三天之前发出工作命令和发料单，但特殊情况不在此限。第七条由现场制造条科组每日交来日报表，了解实际的生产进度，且要实地检查、督促。第八条现场制造各科组，若无法按照进度如期完成或有任何困难时(机器、模具损坏、停电等)，应尽快将原因通知生产管理单位，以便及时调整工作。第九条当制造完工后，将工作命令详细填写在有关栏目处，送回生产管理单位销令。第十条于每批产品(订单)完工后，要将有关资料，如生产日报表、工作命令、发料单、外协加工等资料汇总，并对实际生产过程中所发生的问题进行研讨，提出改善措施，防止再次发生。此外还需汇总成本分析、性能资料等，所有资料要建档备查，以利作业的进行。第十一条生产管理单位要经常地与业务部、存量管理单位、外协管理单位、质量管理单位、技术单位以及现场制造各科组保持密切的联系，确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后，并要能灵活地应变。第十二条外协管理单位，在管理外协加工以及外协制造的半成品或零件时，应适时适量地配合生产进度。第十三条外协管理单位负责外协加工、外协制造的作业。选择外协厂商应依据下列资料而决定：(一)生产管理单位发出的外协计划(工程详细内容、质量要求、时限、数量)或外协申请单。(二)协作厂商及厂商资料调查表。(三)是否由本公司供料，供料报废率的决定。(四)预估价格及付款条件。第十四条选择好适当的外协厂商，要及时督促并确实了解厂商的进度及其质量。第十五条若外协厂商为第一次承接此项外协，则必须要求其先试制，等取回样品并判定合格后，才能通知其正式承制或加工。第十六条确实管理本公司供料数量及承制或加工后送回本公司的半成品或零件、下脚料、废料等的详细数量及重量。第十七条对外协厂商交来货品的质量、交货期、价格及其内部的管理状况要做审核。第十八条若有模具(设备)存放于外协厂商之外，要确实管理、检查其对模具(设备)使用保养的情况。第十九条本公司于外协验收、生产装配或再加工时，对外协质量的意见以及对外协厂商的审核结果，除了要存档外，还应转告外协厂商。第二十条外协除了口头方式信用约定，最好能订立合同或简明的外协书面式的约定(内容包括工程详细内容，是否由本公司供料，以及品名、规格、数量、质量要求、验收检验标准、罚则、付款条件、奖励条款等)。第二十一条对于考核成绩好的外协厂商，建议公司给予其较优惠的条件并分配较多的工作。第二十二条配合质量管理单位，做好外协质量管理稽核工作，管理外协厂商承制货品的质量，并协助辅导厂商做好质量管理工作。第二十三条安排外协业力，必须要有灵活应变的能力，并要经常地与生产管理单位和外协厂商密切联系，确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后，有问题要立即解决，并防止再发。第二十四条外协完工后要作成本分析(工时、数量、质量、价格、交货期等)，判定外协是否有利及判定此外协厂商的能力。第二十五条所有的资料必须建档备查，以利作业。第二十六条有关外协之未详尽事宜详见外协管理规定。第二十七条本规定呈阅核准后实施，修改时亦同。