班组管理与物料管理(ppt 29)

来自中国最大的资料库下载单独打斗的时代已过去，团队合作才是赢的契机。管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织的合作，企业才能脱颖而出。来自中国最大的资料库下载一、班组管理1、古典管理理论的形成（19世纪末至20世纪初）（1）历史背景：（2）泰罗的科学管理、理论：①工作定额原理；②标准化原理；来自中国最大的资料库下载③能力与工作匹配原理；④刺激性的差别计件工资制；⑤计划职能与执行职能相分离原理；⑥职能工长制；⑦例外原理。（3）法约尔的管理理论：A、核心：计划组织指挥协调控制B、十四条原则来自中国最大的资料库下载①劳动分工：专业化与效率；②权力与责任：对立的统一体；③纪律：服从、尊重而不是畏惧；④统一指挥：每个员工只能接受一个上级命令；⑤统一领导：涉及的是社会团体的组织而不是个人；⑥个人利益服从整体利益：小局要服从大局；⑦报酬：公平、合理，使雇佣双方尽可能得到最大满足；⑧集中：主张经理人员应保留最后的决定权；来自中国最大的资料库下载⑨等级原则：执行权力的路线和信息传递的途径；⑩秩序：组织中的人员和物料都和有其位且都在其位；⑾公平：对待下属要公正、公平，下属才可能忠于职守，热心履行自己的职责；⑿人员的稳定：在人事安排上要保证有合适的人选接替职务的空缺；⒀首创精神：全员要勇于创新；⒁团结精神：鼓励团队精神。来自中国最大的资料库下载2、企业的组织结构形式：（1）直线制组织结构（如图）：（2）职能制组织结构（如图）：（3）直线职能制组织结构（如图）：（4）事业部制组织结构（如图）：（5）矩阵制组织结构（如图）：（6）多维立体组织结构（如图）：来自中国最大的资料库下载3、劳动组织（班组）管理（1）作用：①合理的劳动分工协作是保证企业进行生产的先决条件；②合理地组织劳动是提高劳动效率，发展企业生产的主要途径；③合理分工协作的劳动组织是节约使用劳动力，挖掘企业内部劳动潜力的重要措施。来自中国最大的资料库下载（2）生产班组：生产班组是企业劳动组织的基本形式，是在劳动分工的基础上把生产过程中相互协作的有关工人组织在一起的劳动集体，主要根据工艺规程和劳动定员做好定人、定机、定活，班组工作做好了，就为做好整个企业工作创造了条件。①劳动定员：企业的职工按工作岗位可拆分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员和其他人员，前5类人员是企业进行正常生产所必需的，都属于定员范围。来自中国最大的资料库下载②劳动定员的方法：a、按劳动效率定员：生产任务定员人数=工人劳动效率×出勤率例：已知某车间每轮班生产某产品任务为1000件，每个工人的班产量定额为8件，预计定额完成率平均为125%，出勤率为90%，计算该工种工人定员人数。解：1000=111（人）8×1.25×0.9来自中国最大的资料库下载③劳动定额：它是在一定的生产技术条件下和合理组织劳动的基础上，完成某项工作所规定消耗劳动量的标准，它有工时定额和产量定额两个基本表现形式。④劳动定额的制度：机动时间基本作业时间机手并动时间作业时间手动时间辅助作业时间定额时间照看工作时间休息与生理需要时间全部时间消耗准备和结束时间非生产工作时间非定额时间非工人造成的损失时间工人造成的损失时间来自、经验估工法：老工人、机器与技术、熟练程度及经营状况；b、比较类推法：以同类产品、零件、工序的定额为依据；c、统计分析法：据过去的情况±某种可变因素，来分析、调整；d、技术测定法：对每个操作工序进行实地测定。⑤劳动激励：激发动机，使积极性持久。a、劳动竞赛；b、弹性工作制：核心时间：某段时间内必须到班。弹性时间：职工自由选择，有利于解决交通拥挤及家庭困难。来自、工作地丰富化：类似的单项工作集中起来，满足其心理上的要求和精神上的进取心。d、轮换工作制：有新鲜感，能锻炼职工，培养其才干与能力。e、连贯工作法：单独完成某一产品的全部流程，使其有能力感，成就感。f、二（三）人小组工作法：几个人一组去完成一项工作，便于造就团队意识。g、量化考核法：针对工作的时间、产品、数量与质量等进行细分考核，周周总结，月月兑现。来自中国最大的资料库下载（3）轮班制组织：两班制：早、中两班，每班8小时①形式三班制：早、中、晚班，每班8小时，中晚班可少于8小时四班制：每个工作及四四个班组，效进行作业②处理好倒班问题：正倒班与反倒班方式（如图）来自中国最大的资料库下载二、物料管理（一）物料管理的重要性：1、物料管理是成本控制的关键从成本结构上来看：制造成本主要来自材料费用及人事费用。2、物料管理是影响资金循环的因素从资金的运动过程看：G→W→G’来自：Money(资金）Material（材料）Market（市场）Method（技术）Manpower（人力）Information（资讯）Machine（机器）（二）如何管理好物料1、物料的定义：广义的可以解释为维护整个生产活动所需的用料；狭义上来说，指的是产品上所需的原料、零件、包装材料等。来自中国最大的资料库下载①功能之分主要材料：辅助材料：②成本之分直接材料：间接材料：2、物料管理的范围：①物料计划及物料控制；②采购；③包储。3、物料管理的原理：①适时；②适质；③适量；④适价；⑤适地。4、物料管理的目标（三不）①不断料；②不呆料；③不囤料。来自、建立物料管理组织：（1）生产所需物料进行需求规划；（2）需求的物料进行采购，并加以交期，品质，数量的控制；（3）能做好存量管制，保证不断料；（4）管理库存料；（5）出入库物料的处理及控制；（6）不良物料的处理；（7）呆料的处理。附：模式图A中小型工厂B中大型工厂来自、物料计划与存量管制（1）物料计划之步骤：①分为季、月、周计划建立生产计划表；表内应有制单号码、品名、数量、生产日期等②计算标准用量标准用量=（标准单位用料量×计划生产量）×（1+设定标准不良率）③查库存数及调整A库存数—应发数≥标准需求，则表示此材料，生产分析的这张订单没问题，并记入物料分析表内。B库存数—应发数标准需求，其差数要提出申购。④查订购方式从材料的目录表内查出此材料是存量管制的方式还是依订单方式订购。（物料申购单）来自中国最大的资料库下载⑤材料订购：（xxx公司订购单）依申购单内的材料内容、数量及交料期等；⑥进料控制：采购人员及物料人员依进料的时间控制。⑦收料：仓库管理部门使用收料单收料，收料单依品管手续合格后分发相关部门。⑧生产备料：依生产计划或备料单的日期，于领用的前一天备妥所需之物料。7、存量管制法：材料的准备方式有两种常备材料方法：存量管制非常备材料方法：订单订购来自中国最大的资料库下载（1）常备料的效果：①保证生产不致断料；②减少订单后之材料购备时间，能达快速生产之效；③减少生产系统上复杂的管理；④利于紧急订单之追加；⑤得于与供料厂商之协力关系，并易于控制材料品质；⑥连续性或大量之订购，采购成本可降低；⑦物料管理单纯化，控制容易；⑧减少采购成本及运输成本。来自中国最大的资料库下载（2）适应于“存量管制”的材料有：①存货型生产；②少品种多批量经常性生产之物料；③共用性多的物料；④大宗物料；⑤购备时间长的物料；⑥代料源与使用工厂距离远的物料；⑦占物料总价值60%以上的材料。（3）存量管制方法：定量订购管制法（如图）来自：若1天耗用约30Kg，紧急订货要5天入货，则安全存量=30Kg/天×5天=150Kg。例2：依上例，若安全存量为150Kg，设正常订购前置时间：国内：10；国外：30天。且每日平均用量为30Kg，则订购点：国内150Kg+（30Kg/天×10天）=450Kg国外150Kg+（30Kg/天×30天）=1050Kg8、ABC分析法：ABC分析法也称重点管理技术，其原理就是社会现象中，往往是“重要的少数”是影响整个工作成败的主要“关键”。来自中国最大的资料库下载（1）ABC分析法步骤：①年耗用量统计；②计算金额；③依金额大小排列（见图）④计算每项材料占总金额之比率；单项金额÷材料总金额=该项占有比率⑤计算累计比率；⑥画制柏拉图，将第5步骤的数据画成柏拉图（见图）⑦决定ABC（见图）累计金额A类…………0～60%B类…………60～85%C类…………85～100%来自中国最大的资料库下载（2）ABC分析法之应用：①A类材料从订购、入库、保管、发料应慎重管理②BC类材料可尽量使用“存量管制法”（3）ABC分析用于控制呆料：断料与呆料是衡量物料管理成功与失败的主要指标，应用ABC分析法来控制呆料，亦是同样的效果。将期间内的呆料制表，并计算金额，依上述的方法作出柏拉图，我们即可得到控制。9、物料采购：（1）采购职责（2）采购人员的选择①人品方面；②能力方面。来自中国最大的资料库下载（3）采购绩效的评价：对于采购人员，每月度可运用下列简单方式加以评鉴：迟延数①交货进度达成率=——————×100%应进料总数退货总数②品质达成率=——————×100%进货总数本期价格③价格起伏=——————×100%前期价格来自中国最大的资料库下载④开发新供应商；（4）采购要求：①适价；②适时；③适质；④适量；⑤适地。10、其他：（1）物料的编号：物料的编号设计应力求有系列、易懂、易记，并保留可追加的容量。如：A类：A1……A100……B类：B1……B100……（2）物料的存储与保管：①仓储管理的注意点：a、依据订购单收料规定点收物料；来自、将品管验收的物料依储放位置予以存放；c、存放场所整理、整顿、清洁，防止经时变坏；d、依据领料单或备料单配发物料；e、料帐出入库记录与定期盘存；f、不良物料的处理；g、呆料的处理。②仓库场所的布置：a、平面布置：依材料的体积、重量、类别规划储放位置；b、立体布置：可采用储货架（但要编号，便于查找）③储存注意事项：来自中国最大的资料库下载（3）物料盘点：A、分类：①小盘点：通常一个月一次，主要看帐实是否相符②中盘点：重点是仓库外的材料，半年一次，主要看成本核算是否真实。③大盘点：每年一次，重大变故及年度总结时。B、盘点后的处理：①依据管理绩效，对分管人员进行奖惩；②料帐，管制卡帐面纠正；③不足料迅速办理订购；④呆、废品做迅速处理；⑤加强整理整顿工作。