改善概论与现场改善

改善概论与现场改善2一改善概论21.主要的改善观念2.主要的改善活动321.主要的改善观念1.1”改善”的定义:指持续不断地改进。此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。“改善”的理念是要求我们自己在工作上、社交上及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。421.主要的改善观念1.2”改善”与”创新”的区别:创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。改善：通常是没有戏剧性变化的效果,而且是微不足道的小改变效果。运用常识的方法及低成本的“改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的大成果足以获得回报。“创新”是一触即发式，它的成果经常有争议。“改善”是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。521.主要的改善观念使用“改善”一词，可以替代以下这些哩嗦的名词，如：生产力全面质量管理零缺陷(ZD)及时生产方式(JIT)提案建议制度621.主要的改善观念1.3主要的改善观念:•改善与管理。•过程与结果。•遵循PDCA循环/SDCA循环。•把质量放在第一位。•用数据说话。•下一流程就是顾客。721.管理具有两项主要的功能：“维持”(Maintenance)与“改进”(Improvement)•改善与管理。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律“改进”则是以改进现有标准为目标的活动改进可再区分为“改善”(Kaizen)和“创新”(Innovation)8•改善与管理。“改善”是强调要以员工的努力,士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。9•遵循PDCA循环/SDCA循环在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划(Plan)→执行(Do)→核查(Check)→处置(Action)→PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。PDCA是整个“改善过程”中，最重要的观念之一“计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“查核”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标PDCA不断地在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。。PDCA的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。10•遵循PDCA循环/SDCA循环任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化(Standardize)→执行(Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的循环(见图1-4)。112•遵循PDCA循环/SDCA循环在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。SDCA的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而PDCA的目的则是在提高流程的水准。SDCA是表示“维持”，而PDCA就表示“改进”，此为管理阶层的两项主要职责。122•品质第一就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。要实践“质量第一”的理念，是需要管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。132•用数据说话。“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点142•下一流程就是顾客所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流程都有其供应商及顾客。流程A(供应商)提供材料或信息，供流程B(本流程)生产加工用，完成之后就送往下一流程C(顾客)，继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客(在公司内的)及外部的顾客(在外面的市场)。在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客。有了这样的认知—下一流程就是顾客之后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践此一信念：下一流程就是顾客。1522.主要的改善活动。为成功地达成“改善”的策略，下列是一些应推行的主要改善活动：•全面质量控制/全面质量管理。•及时生产方式(丰田生产体系)。•全员生产保全。•方针展开。•提案建议制度。•小集团活动。162•全面质量控制/全面质量管理。全面质量控制(TotalQualityControl)为日本式管理的经典之一。在发展初期，它着重在流程上的质量控制，随后发展至包含所有的管理层面。目前在国际上，则称之为全面质量管理(TotalQualityManagement)。在TQC/TQM中，Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标—即成本与交期。T在TQC/TQM中，意味着“全面的”，包含组织内的每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素172•全面质量控制/全面质量管理。C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。管理部门在TQC/TQM中所扮演的角色，就是要订定计划来查核对应的成果进展。这是为了改善过程之用，而不是要依据成果来批判过程的不当。TQC/TQM中包含下列活动的内容：方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。182•及时生产方式(JIT)及时生产方式(JustInTime)的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。JIT生产方式奠基于如下的观念：产距时间(TaktTime，生产一个产品的目标时间)与周期时间(CycleTime)、一个流(One-PieceFlow)、后拉式生产(PullProduction)、自动化(Autonomation)、U型细胞式生产线及缩短换模时间。192•全员生产保全(TPM)TQM强调总体管理绩效及质量的改进，TPM则着重于设备质量的改进。TPM是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。TQM涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了工厂内的每一个人。厂房环境维持的5S活动，是现场里另一主要的活动，也可视为TPM的前奏活动。然而在许多实例中，5S是与TPM分开来推行的，而且也收到了不凡的效果。202•方针展开改善活动”的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员，缺乏目标的指引，则改善的成效也有限。管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。改善是在每一个人都能为达成目标而工作时，才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是要设定这个改善的目标。21•提案建议制度提案建议制度，是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。•小集团活动小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动最普遍的形态就是质量圈.222•改善活动的终极目标“改善”涉及到所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，哪一方面是最急切需要改进的。此一问题的答案就是：质量、成本和交期(QCD)的改善活动.品质，不仅是指完成品或服务的质量，而且也是指完成这些产品和服务，所必须的“过程的质量”。成本是指：设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。交期是指：将所需产品的数量及时送达顾客手中。232二现场改善◆现场与管理◆现场之屋◆标准化◆维持厂房良好环境的5S◆消除Muda◆现场管理的金科玉律◆金科玉律的应用242•现场的定义：有个方法可以概略地判断出一个公司的好坏。在与经理人的谈话中，假使在前5分钟之内听到‘改善’的字眼，以及在前10分钟内听到‘现场’的字眼，便可论定这是一家好公司。所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。----广义的现场“现场”指的是制造产品或提供服务的地方----狭义的现场252•现场与管理推行“现场中心主义”成功的条件：•现场管理人员必须承担达成QCD的责任•应给予现场充分的自由以便改善•管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责(而且，管理部门应当协助现场达成目标)。262•现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。•在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。•抗拒改变的阻力最小化。•持续不断地调整变成可行了。•可以获得具实质性的解答。•着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。•员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。•同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。•作业人员在工作时，可以思索改善。•为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准“现场中心主义”的方式，有许多好处：•现场与管理272•现场之屋“现场之屋”，是用来表示在现场达成QCD活动的鸟瞰图282•标准化有效的资源管理需要予以标准化。每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。3个主要的改善活动—标准化、各种维持厂房环境的5S工作，以及消除Muda(浪费)，对QCD的成功是具有贡献的在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准292•维持厂房良好环境的5S没有5S活动的现场，就表示这是个没有效率、Muda、不够自律、士气低落、质量差劲、成本高昂以及没有能力配合交货期的工厂。不实施5S的供应商，将不会被有潜力的客户慎重考虑。这5项厂房环境维持的要点，替任何有意寻求被公认为世界级水准的负责公司，提供了一个入门起点302•消除MudaMuda”意指浪费；然而此字也蕴含着：任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为Muda。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的消除Muda和良好的厂房环境维持，通常是要携手共同推行的。能彻底消除Muda的厂房，同时也能显现出一个高水准的5S。厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。312•现场管理的金科玉律有5项现场管理的金科玉律：1.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)。3.当场采取暂行处置措施。4.发掘真正原因并将之排除。5.标准化以防止再发生。322•先去现场“每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。”“先去现场”所示，将它当做例行事务；管理及督导人员应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决特定问题的自信心。332•检查现物一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问着，“为什么？”并且应用一般常识和低成本的方式，管理