日资企业现场管理实务

借鉴日资企业~现场管理实务香港生产力促进局科理.希迩咨询集团一.管理基础管理的基本理念管理的基本模式管理效果的评价PDCA管理循环(一)管理的基本理念组织利用资源建立过程控制新价值管理(二)管理的基本模式输入资源输出另一组资源(产品)IN过程控制OUT测量点(管理项目)(增值转换)满足服务对象(三)管理效果的评价产品的价值(输出资源价值)输入资源价值+过程控制成本(管理成本)管理效果=(四)P-D-C-A改善循环将确认检查了的结果反映到下一计划中，完成一个圆满的改善循环实施结果与计划对照检查ActionPlanCheckDo设定计划按计划实施(一)不合格的1.什么样的管理者不合格?2.为什么会有不合格的管理存在？3.不合格管理者会使企业破产1.什么样的管理者不合格A.人品不良1.动不动就和他人争吵2.说谎3.没有认真做工作的心情4.品行低劣5.尽说无用的怨言，专说他人的坏话B.没有工作的能力不会写文件!不会总结报告!不会制订目标!不会作计划!不会进行改善!不会培训教育!不会实施补救!2.为什么会有不合格的管理者存在？A.人选失误1.监督者的任命标准不明确2.把不胜任者任命为监督者3.知道是无能的监督者也没有换B.教育不足1.没有监督者的教育程序2.没进行教育就任命了WHY？？？C.本人的思想不良1.对监督者的立场没有认识和自觉性2.自以为是3.作为世上的人或职业者没有学习的欲望D.上司不负责和指导不足1.放任无能监督者2.上司的指导不足3.不合格的管理者会使公司破产工作场所混乱无管理品质低劣完不成生产计划不能交货设备故障频繁发生效率低下无改善.浪费多成本增加不能培养下属没有人才劳动事故事故增加不必要的开支破产(二).合格管理者必须具备哪些素质和能力?1.会培训2.具备管理的能力3.会总结4.有成本意识5.培训人才6.对企业的认识7.计划性强8.承受压力和缓解压力9.观察力、判断力、决策力（三）管理者的作用和立场管理者的作用管理者的立场管理者的立场管理者是现场的指挥塔管理者是组织的中间力量1.管理者的作用是什么？现场管理者的作用改善提案部门培训遵守货期和设法缩短交货期、防止劳动灾害的发生控制部门的经费监督员工出勤率实行5S机械设备的正常运转和保奍标准成本的维持和降低提高产品质量完成生产计划2.管理者的立场管理监督者立场左右生产现场的业绩的重要职位操做作业者完成生产任务管理10人就能完成10人的工作作业者按指示的内容做不到，管理、监督者也有3.管理者是现场的指挥塔1.生产准备2.发出生产开始的信号3.生产中的巡视4.发现异常和处理5.生产结束后的工作4.管理者是组织的中间力量（1)中间管理者的位置组织通过中间管理者来完成工作中间管理者应充分认识自己的位置，根据上司所期待的业务，来展开企业活动，从而制造利益（2）.中间管理者与上司及下属的工作关系上司管理者作业员A.监督者是通过作业员来开展工作B.监督者离作业者最近C.监督者的指导能力左右生产现场的业绩1.指令、方针2.具体化指令3.汇报5.补充4.业绩评价（四）人员管理要点新进人员的培训与指导OJT方法的运用个别辅导与集中指导相结合期待部下的办事能力时要注意的事项必教部下的四个“基本功”调动每一个人的积极性运行定期的考核1.新进人员的培训与指导一热情欢迎、悉心照顾、熟悉环境一培训：公司的简介规章、制度说明品质概念宣导工作岗位职责说明安排实习定期开心、耐心教导2.OJT方法运用OJT-----ONJOBTRAINING由基础做起从简单到复杂先讲解，教他做并确认他已经了解做让他积极地提问不停地关心、鼓励他3.个别辅导与集中指导的相互结合能力差的个别辅导集中指导是为了明确集体共同的目标，强调协同配合意识，以及发挥人的智慧，强化团队精神4.期待部下的办事能力要注意事项莫要过分期待，要等值期待不能只是口头期待，更关键的是要给予机会和环境成功则奖，失败就罚，机会照给5.必教部下的四个“基本功”作为组织一员，要具备的能度办事的基本能度协同配合的能度对人有礼的能度6.调动每一个人的积极性键全的奖励制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键赋予动机评价与反馈7.定期考核考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组生产与作业管理首检、自检、巡检现场5S管理直通率管理目标管理目视管理及看板管理特殊过程，关键过程管理现场管理者的工作方法效率改善方式1.生产作业时的首检、自检、巡检生产过程的检查首检首检是针对新品制作，换线生产时对刚开始生产的产品进行前3-6pcs的检查或确认工作自检自检又称“自主检查”是指该工序的操作人员应该对自己生产或加工的产品质量，必须自行检查或确认合格品才流入下一工序巡检巡检则是由质检人员对所负责区域的生产线或工作站进行定期或不定期的定期检验工作，主要为监控产品的稳定性，避免大量不合格品产生2.现场5S管理整理：将事物理出一个条理来，就是在工作场所中的物品,机器设备清楚区分为需要与不需要品,对需要品以妥善包管,对不需要品进行处理.整顿：将整理后所留下的需要品进行定位，标识的整体规则以防止意外及容易寻找.2.现场5S管理清扫：-就是彻底将自己的工作环境四周打扫干净，一面清扫一面检查做到用心的清扫。清洁-维持清扫的结果。2.现场5S管理修养：-就是以“就是以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培训上下一体的共同管理语言，使全体人员养成标准，守规定习惯，进而提升管理水平。3.直通率管理-直通率：产品从投入工序开始，到最后一个产出工序为止，一次性通过所有工序的良品比率。-直通率为工序管理水平的标尺，只有直通率高，才意味着不良品少，生产顺利。-直通率的计算方法：次性通过良品数直通率＝100%投入总数4.目标管理-提升组织整体的及时反应能力；-减少内部创新和改善的阻力；-指导资源分配，顺应形势调整经营策略；-激发员工应有的潜力和追求更好的动力；-创造崇高的意境，将理想逐步变成现实。5.目标管理及看板管理将一切公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，不仅能增强每一个人的责任心，还能增强企业内部的凝聚力。目视管理的分类-物品管理：区域分布、标示牌、颜色区分、识别卡等；作业管理：生产量管理看板、不合格品看板、灯号、操作规范等；安全管理：累计安全天数看板、警示灯、红色按钮标示品质管理：合格、不合格区分、不良率看板、X-R控制圆、P控制圆等设备管理：设备编号、油标颜色、管理颜色等看板管理的重点-统一认识，为采取统一做法打下基础-告诉众人动作情况，提醒保持居安思危的姿态-为管理人员无遗漏的管理提供帮助-为新人早日熟悉发政提供帮助-加深客户对实情的了解，增强企业形象6.特殊过程、关键过程的管理-特殊过程：为过程进行评和批准设备的认可和人员资格的鉴定使用特定的方法和程序记录填写再确认-关键过程：当生产和服务过程的特性或特征为客户特殊要求或将重大影响后工序进；组织应对此过程特别给予标识、控制与记录7.效率改善方式三直三现主义5W1HPDCA方法7.效率改善方式1）.三直三现主义-马上来到现场-马上检查现品-马上查看现象7.效率改善方式2）.5W1H问题解析法WHAT？？？WHY？？？WHEN？？？WHERE？？？WHO？？？HOW？？？7.效率改善方式自问的顺序和内容区分5W1H意思对策1.对象WHAT做什么？有必要吗排除工作中那些2.目的WHY为何要做？目的何在？不必要的部分3.场所WHERE在哪里做？非在哪里做吗？如果可能的话，4.时间WHEN何时做？有必要在哪个时候做吗？将其组合或发迹5.人员WHO由誰做？别的人来做不好吗？顺序6.方法HOW怎样做的？没有比这更经济的手段吗？工作简单化3）.5个会“为什么”问题解析法WHY？？？WHY？？？WHY？？？WHY？？？WHY？?？3）.5个会“为什么”问题解析法实例A.一个人骑单车摔了一跤（下坡路上）.1.为什么会摔跤？答：车速太快2.为什么车速太快？答：刹不住车3.为什么刹不住车？答：车皮架不动5.为什么车皮架不动?答：固定螺母掉了从以上5个为什么的一问一答中，我们找到了这个骑单车摔跤者在路上摔跤的真正原因是掉了一粒螺丝帽4）.P-D-C-A改善循环PLAN设定计划DO按计划实施CHECK实施结果与计划对照检查ACTION将确认检查了的结果反映到下一个计划中，完成一个圆满的改善循环四.品质管理-对待质量问题的心态-形形色色的七大浪费现象-消除浪费-不合格品的处理-使用QC7手法的观念-纠正与预防措施-问题分析技能-零缺陷生产1.对待质量问题的心态99%的正确率意味着什么?每天北京机场有一次着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个儿出现三万两千次心跳异常2.形形色色的七大浪费现象1.不良改正的浪费2.制造过多的浪费3.加工过剩的浪费4.搬运的浪费5.在库量过多的浪费6.等待的浪费7.动作的浪费3.消除浪费彻底的5S推行“一目了然的管理”等视觉管理手法制定作业标准,严守标准化作业看板管理的生产方式运作建立改善提案制度4.不合格品的处理记录----标识----隔离----处理----原因分析----改进对策----执行改进---预防措施5.QC7手法检查表层别法(分层法)散布图直方图柏拉图特性要因图(鱼骨图.因国图)空制图6.纠正与预防纠正措施:消除不合格的原因,防止不合格的再次发生预防措施:消除潜在不合格的原因,防止不合格的发生7.问题分析技能---问题处理方法---问题分析之手法1).问题处理方法A.抓住事实1.建立数据,做好统计分析2.研判问题产生B.解决方案1.必要有关人员会商2.解决方案利弊分析1).问题处理方法C.问题处置组织相关人员进行处置措施D.检讨结果1.P-D-C-A循环操作2.请教他人.借鉴书籍等经验2).问题分析之手法A.曾别法曾别法就是多种多样的资料,因应目的的需要,分成不同的类别,加以统计,使之方便以后分析B.拉柏图法按缺陷所占比率顺序进行排列2).问题分析之手法C.鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形似鱼骨，因之叫鱼骨图，又称要因分析图。1.找出主要原因,并把它圈起来2.主要原因进行再分析3.依据提出之原因议定改善计划,逐项进行,直之取得成果8.零缺陷生产(消除不良的浪费)全面品质管理(TQM)定义:以质量为中心,以全员参与为基础目的:在于通过让顾客满意和本组织所有者.员工.供方.合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径.日本成功推行TQM的十大特征:1.全员参与2.质量优先3.方针展开和管理4.质量管理诊断活动；5.全过程的质量保证活动；6.质量管理小组活动；7.质量管理的教育和培训；8.质量管理方法的开发与运用；9.制造业向其他领域的扩展；10.全国性的质量管理推进活动6.纠正与预防纠正措施:消除不合格的原因,防止不合格的再次发生预防措施:消除潜在不合格的原因,防止不合格的发生8.零缺陷生产（消除不良的浪费）全面品质管理（TQM）定义：以质量为中心，为全员参与为基础目的：在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理、途径五.设备管理设备管理不当的影响六大设备损失时间设备管理的效益消除障礙的五个着眼点设备管理体系设备综合效率改善提案制度1.设备管理不当的影响设备管理的工作内容-初期管理-台账管理-维护管理-故障保障机制与履管理-工装、工具与备件管理-设备动作指导