现代制造系统(v41)3D现场管理

现代制造系统第3章精益生产与约束理论（5）东北大学秦皇岛分校黄亮[e-mail]第3章精益生产与约束理论z3.1精益生产概述z3.2准时制生产与看板系统z3.3全面质量管理z3.4全员生产维护z3.5持续改进流程z3.6约束理论z3.7其它相关理论与方法3.5持续改进流程z持续改进流程（continuousimprovementprocess，CIP），也译作不断改进过程，源于丰田生产方式中的改善（Kaizan）思想。z丰田公司创始人——丰田佐吉：“没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的。”z持续改进流程的主要应用领域是现场管理。z这里的“现场”是狭义的现场，特指生产一线，即加工和装配车间内部；而管理的范围涉及到与生产相关的方方面面。z由于生产管理、质量管理和设备管理已被提出，成为专门的研究领域，因此目前现场管理的研究重点在于上述领域未涉及到的工具、工装以及工作环境等细节方面。z根据经验，现场管理是实现周期短、容易见效的环节，经常作为实施精益生产的初步。z本节的主要内容：{（1）现场存在哪些问题？z1生产过多的浪费;2等待的浪费;z3物料搬运的浪费;4动作的浪费;z5不合格品的浪费;6库存浪费。{（2）如何发现现场存在的问题？z1三直三现原则；2作业日报；z3晨会制；4激励措施。{（3）如何解决现场存在的问题？z1目视管理；2现场IE；z3一些小案例（9个）z（1）现场存在哪些问题？z1生产过多的浪费，{例如：{产品生产跟不上z市场变化，z导致积压。{解决方法举例：z看板系统。z现场会存在哪些问题？z2等待的浪费，{例如：{某设备因原料不足z而停止生产。{解决方法举例：z能力平衡，z合理调度。z现场会存在哪些问题？z3物料搬运的浪费，{例如：{物流路线设计不合理，z搬运工要绕远路。{解决方法举例：z优化车间布局，z变更工艺路线。z现场会存在哪些问题？z4动作的浪费，{例如：{无用的工作习惯，{多余的动作。{解决方法举例：z动作分析，z制定动作标准。z现场会存在哪些问题？z5不合格品的浪费，{例如：{不合格品带来z废品损失，z返工浪费。{解决方法举例：z技术攻关，z改进设计z合理奖惩，z合理的•抽检方案。z现场会存在哪些问题？z6库存浪费，{增加利息负担，{占用场地厂房，{管理人员增加，{入出库的搬运，{除锈等工作浪费，{长时间失效的浪费。{最大的问题：掩盖了其它问题。交货问质量问效率问维修问库存水z库存掩盖了问题。z回顾库存问题的湖水岩石模型。交货问质量问效率问维修问库存水z如果降低库存水平，就会发现问题。z回顾库存问题的湖水岩石模型。z回顾库存问题的湖水岩石模型，{改进各种问题，{真正降低库存水平。交货问质量问效率问维修问库存水z（2）如何发现现场{存在的问题？z1三直三现原则z（精益六西格玛中概念）{有问题直接到现场去，{直接观查现品（现物），{直接分析现象（现实）。{积极解决问题，{不要拖延时间，{不要推托给其它部门。z三直三现原则：z直接现场，直接现品，直接现象。{第一时间进入问题的中心，z找出问题就变得容易；{短时间找到症结，z并实施策略解决故障；{如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便；{节省了时间，缩短维修周期。z三直三现原则的案例：z某塑胶成型车间一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。z管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。z据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。z如果按常规机器故障处理会是什么情况？1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，如果遇到维修厂商人员正好有其他事，间更不可以控制。2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，2.5×20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。3、维修费：4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。修理费部件更换费交通费住宿费总计380元9760元2人760元5002人1000元2000元/人天2人×2天8000元报价工数总计z2作业日报{作业日报是交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；{方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；{出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；{帮助管理者掌握现场的实际情况。z作业日报{样式举例：z作业日报的设计要求：{必要的事项齐备，项目尽量精简；{项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯；{减少描述或数字填写，用符号或线条代替；{采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档。z作业日报应把握的内容：{材料/作业/产品有无异常；{生产效率与设备效率，是否符合计划；{不合格品及工时损失；{现人员配置是否合理；{整体实绩情况。z作业日报中的常见问题：{内容太多，记录起来很费时间；{需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；{自己不愿意写而让他人代写；{没有人指导怎么填，所以随便填就行了；{工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。z一种解决方法：{应用管理信息系统。z3晨会制{指利用上班前的5-10分钟时间，全体员工集合,互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。{图为居然之家太原店的升旗仪式和早操。z晨会的内容提示：{发出号令，集合人员；人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）；总结昨天的工作；传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项；公司指示事项的传达；人员工作干劲的鼓舞；宣布工作开始。z晨会的目的：{有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯。z4通过激励措施，{调动员工发现现场问题的积极性。z方法1：{小组工作法，{参考3.1节中的介绍。z方法2：{进行充分的员工培训，{并对学习结果进行公开的奖励或惩罚。{参考方法：培训计划矩阵表。姓名作业10作业20作业30作业40作业50作业60作业70ScottGeorgeJoyceJohnDave121216161616168161616161616444448888888121212121212884总分96606868844812164分代表这个员工已经开始进行本工位的培训了8分代表这个员工可以在无任何帮助的情况下独立进行操作了12分代表这个员工能够操作并且可以解决出现的问题了16分代表这个员工非常精通本工位并可以作为培训师来培训其他人了z培训计划矩阵表z（3）如何解决现场存在的问题？z方法1：{目视管理：利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。{广义上包括生产线上的看板系统和5S管理。z方法2：{现场IE：工业工程专业知识在生产现场的应用。{代表性问题有平衡生产线和制定标准作业。•Seiri（整理）•Seiton（整顿）•Seiketsu（清扫）•Seiso（清洁）•Shitsuke（修养）5S管理1S：Seiri（整理）；z需要整理的东西：在制品、设备、工具、工作台、计算机、文件柜、储存货架等等。z整理的步骤：z1制定分类标准（通常按使用频率分类）；z2制作分类标签（通常使用颜色区分）；z3将需整理的东西贴标签，分类。1S：Seiri（整理）；之前之后隔离和清除当它成为累赘时，把它扔掉。1S：Seiri（整理）；当它成为累赘时，把它扔掉。之前之后隔离和清除2S：Seiton（整顿）；z将所需的东西放置于它们恰当的地方（通过位置或标签帮助识别），这样所有无用的东西将清晰的显现出来。z整顿项目包括：位置说明、储物箱、简单标识、设置数量限制。z整顿的原则为“三定原则”：{定品、定量、定位，{即指定物品按照指定数量{放到指定位置。2S：Seiton（整顿）；之前之后任何人都会清楚和恰当的知道所有物品的安排，而且一旦出现异常情况会很容易的被识别出来。安置和识别2S：Seiton（整顿）；之前之后安置和识别任何人都会清楚和恰当的知道所有物品的安排，而且一旦出现异常情况会很容易的被识别出来。2S：Seiton（整顿）；目视工具板（目视管理机制：所有工具都放在可以直接看到的位置，并方便直接取用，并且方便放回。）z目视工具板——实物案例：z目视管理机制不仅局限于工具板，{也涉及其它设备的摆放。z目视管理板，有的地方也叫作看板，z但其不是看板系统，而属于现场管理的工具。z目视管理板，案例：z目视管理看板，案例：z目视管理看板，案例：3S：Seiso（清扫）；z清扫是检查的一种形式，z保证所有设备和整个工作场所均干净整洁，z需要消除{垃圾，{灰尘，{油污，{废纸，{空盒子。z清扫的关键在于遵守整顿后制定的规则。{例如，目视工具箱物品使用后要放回原位。3S：Seiso（清扫）；之前一个整洁的工作环境会提高产品质量、安全和员工的工作自豪感。之后每日清扫4S：Seiketsu（清洁）；z也有意译作沟通，主要指前3项工作的标准化。通小组会议和培训的形式，将标准长期执行和保持，并提出改进措施保障标准的执行。4S：Seiketsu（清洁）；之前之后开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生。如果不会被污染，又何必清洁它呢！4S：Seiketsu（清洁）；之前之后如果不会被污染，又何必清洁它呢！开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生。5S：Shitsuke（修养）。z或译成素养、习惯化。z指坚持执行5S的规章制度，z以养成自觉执行的习惯。{习惯化，{坚持原则；{提倡正面积极鼓励，{保持人人心情愉快。z案例：现场混乱的车间。z案例：现场混乱的车间。z案例：现场整洁的车间。案例：现场整洁，并应用目视管理的车间。z6S、7S和8S管理：{一些学者和企业管理者在5S基础上，不断扩充内容，而提出的改进版管理方法。z主要包括{6S管理：5S+安全（security）,{7S管理：6S+节约（saving）,{8S管理：7S+学习（study）。z上述部分内容已经超出了目视管理的范畴，{但主要部分仍处于现场管理领域。z现场IE（现场工业工程）:{即工业工程专业知识在生产现场的应用。{代表性问题：z平衡生产线（balanceline），z制定标准作业（standardwork）。z代表性问题1：平衡生产线，{主要是考虑对瓶颈工序进行作业改善；z将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序：z合并相关工序，或者分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序中去。z必要时增加作业员。不要让这种情况再在B先生身上出现了！z平衡生产线案例：z8道工序的生产线，每道工序一名工人。z改善瓶颈：将工序3的定位工步（8秒）移交给工序2；z合并工序：将工序6和8合并；z增加工具：将工序4拧螺丝提高到22秒。z代表性问题2：标准作业，{包含动作分析与优化问题（参考《人因工程》）。z标准作业案例：工具间B1B飞机维护，改善前：工作距离（行走距离×人次）=17017步，周期=19小时。改善后：工作距离=1308步，周期=3.85小时。如何实现的:*缩减准备时间；*重组工作场所；*流程标准化（重新排序来优化流程）。轻便工具和设备轻便小车润滑油小车工具间z有时，标准作业也包括平衡生产线问题，{参考前面几页的能力平衡案例。z还可能包括分配工步，{需要工艺人员参与，{课件后续章节有相关案例介绍。z相关概念：{工艺指整个零件的加工步骤；{工序指零件不更换设备所需的一组加工步骤；{工步指零件重新装夹所需的一组加工步骤。z与标准作业类似的概念：{标杆分析法（benchmarking,BMK），{又称为基准化分析法、竞标赶超、战略竞标。{指企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足，是管理学中常用的企业分析方法，多为咨询公司使用。z与标准作业相比：{标杆分