现场改善1

改善主讲：刘争光•(1)好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.•(2)永无止境就是要追求：a)提高劳动生产力b)減少不良率c)縮短交期时间d)降低库存e)节省空间•(3)就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才去改善•(4)要掌握现场、现物、现实、现做、现查五项原则，不要仅仅看书面记录.•(5)有五十分把握即可尝试去做。不要等到一百分把握才去做改善.•(6)改善要经历尝试才能成功，不是一次就成功.•(7)要贯彻拙速巧迟精神，马上动手做。不要在会议室思考讨论.•（8）用头脑智慧去克服问题，不是用金钱解決问题.•(9)要发挥团队互助精神，不要单打独斗,要共同努力达成目标.•(10)要问五次为什么，找出问题的真正根源所在.•(11)先顾大局，例外情況要例外处理.•(12)要观察有否无駄(Muda)，无理(Muri)，无稳(Mura)，三无現象加以改善.•(13)改善固然可喜，维持更是重要.•(14)维持即是要遵守标准作业.•(15)要具备改善循环四大意识:a)品质意识(Plan计划)b)维持意识(Do执行)c)问题意识(Check查核)d)改善意识(Action处置).•(16)问题就是机会,改善就是赚钱.改善是消除差距的办法——现状到目标的必由之路现场改善的目标来自哪里？1、改善是什么？目标现状2、生产现场的目标是什么•通过无止境的浪费去除减少成本•客户的需求就是我们的目标（后拉）–Q（质量——质量符合需要）–C（成本——最少生产浪费）–D（交期——及时生产）3天交货我只能给这么多！质量不许躲猫猫！二、现场改善的组织结构和执行步骤2、为什么需要部门协作各自为政的新产品项目开发3、改善的精神不是钓鱼——问题（机会）不会来找你不是摸鱼——指望瞎猫碰上死耗子是射箭——有的放矢、主动出击聚焦、聚焦、再聚焦10三、现场改善的流程和逻辑1、问题解决的方法2、问题解决的逻辑3、问题解决的流程111、问题解决的方法--逻辑所有问题解决的逻辑都是以这四个基本程序为基础而展开各家大同小异的step解决问题的四个基本分析逻辑改进（设订标准）达到新的水平PDCASDCAPDCASDCA循环122、问题分析与解决Step1:主题选定Step2:现状分析Step3:目标设定Step4:真因分析与验证Step5:对策拟定与实施Step6:效果确认与防止再发Step7:标准化与认知Step8:残余与潜在问题团队合作13Step1:主题选定1.作业现场问题的范围P：Production----生产力Q：Quality--------品质C：Cost-----------成本D：Delivery------交期S：Safety---------安全M：Morale-------士气发掘问题的方法脑力激荡法142.问题评估--重要性与急迫性Step1:主题选定紧急性紧急但不重要不紧急也不重要紧急且重要不紧急但重要(有长期影响)重要性低高低高从时间管理的角度出发15约翰·杜威说：「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」爱因斯坦说：「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」3.问题定义与描述主题改善问题着眼点〈具体化〉评价特性〈定量化〉动词名词衡量指标例降低因烧成车间原因而造成的不良品Step1:主题选定16三、问题分析与解决Step1:主题选定Step2:现状分析Step3:目标设定Step4:真因分析与验证Step5:对策拟定与实施Step6:效果确认与防止再发Step7:标准化与认知Step8:残余与潜在问题团队合作17Step2:现状分析1.本步骤的目的a.客观掌握实际状态在提出改善主题之后，就要决定改善目标值及达成期限，在决定目标值及达成期限之前，必须做好现况分析，对现况作充分的掌握b.完全靠经验是不够的现况把握最大的要点，除了经验之外，还要“到现场，看现物，了解现况”的三现原则，将事实的基本资料加以客观性的系统分析，以确定重点所在（千万不要坐在办公室想对策）18确立应解决的问题或内容决定层别项目及相关性收集层别项目的数据资料选用适当图表解析数据做适当性的结论2.现况分析步骤Step2:现状分析193.现况分析的内容---人(Men)---机器(Machine)---材料(Material)---方法(Method)---量测(Measurement)---环境(Environment)5M1E分析SIPOC分析---供应商(Suppliers)---输入(Inputs)---流程(Process)---输出(Outputs)---客户(Customers)Step2:现状分析203、问题分析与解决Step1:主题选定Step2:现状分析Step3:目标设定Step4:真因分析与验证Step5:对策拟定与实施Step6:效果确认与防止再发Step7:标准化与认知Step8:残余与潜在问题团队合作21过去资料-------过去现况数据-------现在组织要求-------未来客户需求-------客户标杆资料-------其它2.目标的特性S：Specific-----------特定的M：Measurable-----可衡量的A：Achievable------可达成的R：Relevant---------实际的T：TimeBound--—具时效性的1.目标设定依据不要让员工有习得无助感3、问题分析与解决22Step1:主题选定Step2:现状分析Step3:目标设定Step4:真因分析与验证Step5:对策拟定与实施Step6:效果确认与防止再发Step7:标准化与认知Step8:残余与潜在问题团队合作3、问题分析与解决23Step4:真因分析与验证1.本步骤的目的本步骤最主要的是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量的因素，以确立几个真正影响的真因a.找出可能原因：脑力激荡法；鱼骨图b.确认真因：消去法；柏拉图等c.真因验证：检定等24依主题特性列出真因的候补原因(过去纪录三现原则脑力激荡)以WhyWhy…反复深入分析以特性要因图或关联图来整理原因利用数据来证明真因透过观察(经验,专业)来验证真因利用调查或实验来辨清影响度高的原因2.真因分析与验证步骤Step4:真因分析与验证253.为什么？为什么？遇到问题应找出真因※不同的现象或原因，会有不同的改善对策※1.为什么机器停了？---因为机器超载，保险丝断了。2.为什么机器会超载？---因为轴承润滑不足。3.为什么轴承会润滑不足？---因为润滑帮浦失灵了。4.为什么润滑帮浦会失灵？---因为它的轮轴耗损了。5.为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？---因为杂质跑到里面去了。Step4:真因分析与验证263、问题分析与解决Step1:主题选定Step2:现状分析Step3:目标设定Step4:真因分析与验证Step5:对策拟定与实施Step6:效果确认与防止再发Step7:标准化与认知Step8:残余与潜在问题团队合作27Step5:对策拟定与实施1.本步骤的目的a.利用脑力激荡等来产生可能的解决方案b.鱼刺图或系统图在step3中分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策c.对策不要使用“加强”、“严格”、“落实”、“增强”、“确实”等字眼,要有具体的管理动作和作业动作282.对策提出的依据充分发挥创造力、脑力激荡结合老工人、成瓷率高的工位的意见突破自我设限突破可行性的疑虑Step5:对策拟定与实施294.对策注意事项掌握改善动态：对策下了，效果如何？若无效，应回头再找对策甚至重新做『真因分析与验证』对策后的副作用：应考虑对其他功能或部门的影响，是否会产生难以解决的新问题？若有，应重新评估对策的可行性和效益对策检讨：效果逐一确认，并有详细数据及图表对策实施与提案制度相结合：确保对策已经上级认同核准，可安心地全力以赴去做改善a.对策实施可以PDCA戴明循环进行改善b.对策实施尽可能以附件(或照片、简图)佐证Step5:对策拟定与实施303、问题分析与解决Step1:主题选定Step2:现状分析Step3:目标设定Step4:真因分析与验证Step5:对策拟定与实施Step6:效果确认与防止再发Step7:标准化与认知Step8:残余与潜在问题团队合作31Step6:效果确认与防止再发1.本步骤的目的将“改善前”和“改善后”的结果进行比较把改善目标与实施结果加以比较注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施列举出直接的,定量的,经过确认的效果列举出间接的,衍生的或无形的效果当确认效果有效时，请进行防呆设计322.效果确认要点统计绩效与主题相关，且是对策实施的效果效果统计的数据与对策中之数据要吻合，绩效核算方法要正确，可用推移图、柏拉图表示要有活动主题之目标值的达标率及目标设定前后比较主题→现象→要因→对策→实施→成果等6项要结合数据收集要完整，从现况分析一直到对策下完、效果维持Step6:效果确认与防止再发33防止再发之要点：--提高品质意识。--追查不良原因，并采取再发防止措施。--有效运用管理方法防止不良再发。--实施教育训练让大家明了新的方法。防止再发之流程：--决定管理方法。--让所有相关人员了解新管理方法并彻底实施。--对作业员实施有关新作业方法的教育训练。--确认改善效果是否持续维持。3.防止再发要点Step6:效果确认与防止再发34Step1:主题选定Step2:现状分析Step3:目标设定Step4:真因分析与验证Step5:对策拟定与实施Step6:效果确认与防止再发Step7:标准化与认知Step8:残余与潜在问题团队合作3、问题分析与解决35Step7:标准化与认知--做好文件标准化手续--进行标准化教育1.标准化与认知的要点：36a.文件标准化的要求将改善中所有的对策尽可能转化为公司认可的标准化文件1.形成试用版的SOP2.试用2个月后确认成为正式版的SOP相关的内容要交代清楚要有明确的负责人及实施单位等Step7:标准化与认知37b.标准化教育要求对新的标准实施教育训练--内部人员(同单位人员)--外部人员(上，下游相关人员)相关单位需保留训练记录,如出席名单(出席率)、训练教材及认证记录等…Step7:标准化与认知38Step1:主题选定Step2:现状分析Step3:目标设定Step4:真因分析与验证Step5:对策拟定与实施Step6:效果确认与防止再发Step7:标准化与认知Step8:残余与潜在问题团队合作3、问题分析与解决39Step8:残余与潜在问题把改善过程作全盘性的反省,评价明确残留的问题或新发生的问题把今后的计划具体整理出來作成活动报告书,呈报上级主管承认定期查核,追踪本次标准化的遵守状况定期查核是否有维持预计的效果小组运作选题数据收集手法运用对策进行…等由各组員脑力激荡作全盘性检讨改善过程全盘性反省，评价今后活动的改进方法，方向須加強学习的项目残留问题的解決方案本期效果、标准化的追踪与维持今后的计划具体整理出来40四、现场改善的常用工具甘特图查检表层别法鱼刺图排列图直方图秒表法山积表5个为什么5W1H提问PDCA循环头脑风暴头脑风暴是为了帮助企业解决问题而开发出来的一种技巧。1、头脑风暴法召集人员并说明要达到的目的：我们需要得到哪方面的解决问题的办法，为何需要这些办法。所给时间不宜过多。可让人们独立进行思考也可以是两人一起合作进行。实施头脑风暴法的指导性建议I开始提出想法，并立即在夹纸板上记下这些想法。记录下所有人的想法，不管这些想法是多么不现实。在此阶段不允许对所提出的想法提出任何批评和指责。实施头脑风暴法的指导性建议II成功的头脑风暴法应该是：在第一个阶段不限制任何人提出任何想法。不允许对所提出的想法作任何评论。不准非难任何提议。所有的参与人员便能真正感到是在自由自在各抒已见、畅所欲言。实施头脑风暴法的指导性建议III目的是列出一系列解决问题的方法。这种方法也称之为“点子清单