现场管理与过程控制方法

1现场管理与过程控制方法2序言有些人会对自己的工作内容有深入的研究，而大部分人都是等待别人的指示做事，没有想过问：为什么这么做？怎么改善更好做？往长远一点说就是对自己的职业规划，可能大部分的人认为自己改变的机会不大，但当有机会到来的时候，我们有没有准备好呢？看到有部分管理员觉得培训没有必要，或者本身对学习不感兴趣。为什么会有抵触改变的心理？为什么有好的做事方法和理念我们不愿接受？也许大家认为现在的公司策略改变带来了很大的生产压力，但这种改变是必然的，而且只是一个开始。随着公司的发展，管理策略会有很大的改变，而首当其冲的就是生产部。所以说，当机会到来的时候，我们有没有准备好？怎么发现问题？---现状分析怎么处理问题？---方法、分析、思路怎么样实施？---指导、培训、考核、评价考试结果显示我们管理层缺少的是执行力和方法。今天我们来学习现场管理与过程控制的方法，这些方法的运用在任何生产模式中都能发挥作用。我们鼓励大家对自己工作内容的探讨和提出改善的想法。对于有学习热情和需要的人提供所有的资源。●只有你自己才能打开“改变之门”。●思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定品德，品德决定命运。●人的行为总是一再重复。因此卓越不是单一的举动，而是习惯。——Aristotle（亚里士多德）生产模式：LP精益生产、JIT准时化生产、前拉式生产、后推式生产、柔性制造系统、TPM/TQM、6西格玛、OEC日清日高、3零生产。管理策略：KPI考核、目标管理、项目计划、TS16949体系、设计策略、价值核心。3目录一、PDCA循环管理方法二、5W2H提问法三、现场管理的要素四、生产浪费的改善五、执行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格玛质量管理九、8D手法要使事情变得更好，先让自己变得更好。4一、PDCA循环管理方法PDCA循环管理方法PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。5一、PDCA循环管理方法-续PDCA循环管理方法计划（Plan）：制定目标与计划。从现在的情况出发，所决定的今后“做什么、谁来做、做到何时”就是目标。在制定目标的时候，有必要考虑以下要点来进行制定。执行（Do）：任务展开，组织实施。一旦决定了完成目标的策略，就有必要教育训练实施这一策略的部下。如果按照计划进行了充分的教育训练，不仅可以培育提高部下的技能，还会让部下所接受的工作的质量大大提高，并能挑战新的目标及课题。检查（Check）：对过程中的关键点和最终结果进行检查。改善（Ameliorate）：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。当检查的结果显示已达到了预定的目标时，就应该回顾所采用的策略并深入各项标准的内容，设定并挑战更高要求的标准。当脱离了预先设定的目标及标准时，会发现引起异常的要素，在了解了这些要素之后应予以处理，修正过去所订的计划和策略之后，再进入PDCA的循环中。在这些处理方法中必须要注意的是：仅仅消除了异常的现象，而异常的情况仍有发生。因此，关于为什么会形成这种状况，要首先反复地问五个“为什么”切实地追寻到问题的根源，防止问题的再度发生才是最重要的。6一、PDCA循环管理方法—续PDCA循环管理方法的实施分为8个步骤：1、分析现状。2、找出原因。3、80/20法则找主要原因。4、制定措施、计划。5、实施计划。6、实施过程的检查与目标比对,差异分析7、对实施结果总结分析。8、未决问题转入下一循环，已解决的问题水平展开并归档。80/20法则：是帕累托分布函数在特定常数时的一个特定值。80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。1、鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力。2、寻找揵径，而非全程参与。3、选择性寻找，而非巨细无遗的观察。4、在重要事情上追求卓越。差异分析报告：1、目标。2、实绩。3、差异原因。4、问题发生时间。5、谁负责处理。6、对策是什么。7、效果怎么样。8、影响生产的程度。7一、PDCA循环管理方法—续工艺7S质量物料设备人员目标safetyHowmuchHowmuchcostwhenHowdowhowherewhatwhyOEC七项内容职能管理九要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理DPCAOEC：海尔公司的日清日高、日事日毕原则。8目录一、PDCA循环管理方法二、5W2H提问法三、现场控制的要素四、生产浪费的改善五、执行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格玛质量管理九、8D手法问题其实就是你的期望和你的感受之间的差别。9前言：关于解决问题，有一句古老的格言说：我们永远没有足够的时间来把事情做好，但是我们总有足够的时间来重新做一遍。但是，因为我们不是总有机会去重来一遍，我们必须做得更好一些，所以说：我们永远没有足够的时间来考虑怎么做好一件事，但是我们总是有足够的时间来为之后悔。所以，我们需要将事情做在前面，使生产的过程能力可以得到控制，改善我们现在的质量状况。二、5W2H提问法10二、5W2H提问法AIIE：流程法、动作分析、动作经济、时间研究、工时抽样、动作简化（以设计为主）JIIE：双手法、人机法、动改法、55法、防呆法、流程、抽查法（以改善为主）1.说明5W2H提问法又称质疑创意法，是IE七大手法之一。它通过系统的质问技巧,以协助发掘出问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径。2.基本观念头脑就像降落伞,只有在开放的情况下才工作。工作改善最大的阻碍,并不在于技术不足,而是在于一个人的想法。当他觉得是以最好的方法在工作着,并且以为满足。当您认为工作已无法改善了,那就代表您已落伍了,虽然您是专家,拥有高深的学识.3、改善之探讨方向每件工作都可依照下列五个主要的方向去探讨可能的方向.应持有「目前的方法绝非仅有而且最好的,必然有更好的方法」的态度。取消（Eliminate）:许多操作可能是不必要的,只是萧规曹习而不察，剔除是最好的方向。合并（Combine）:将二种以上的动作尝试结合在一起是为合并.寻求合并的可能性,二个操作一起做可以省掉搬运、检验、存放等动作.如果二个操作不易合并时,应尽可能将搬运合并在操作中。重排（Rearrange）:应改变次序、地点及人员的可能性,这些改变可能引出删除和合并的灵感。简化（Simplify）:在删除、合并及变更操作等检讨后,研究「如何」来做以达到简化的目的。新增(Increase)：对全制程评估增加作业站，使平衡率、作业效率提高。11WHAT什么事？目的有什么事情要做？有什么问题？有什么计划？WHERE在哪里？场所为什么在这里做？有没有更好的环境？集中一处或改变环境会有何影响？WHEN什么时候？计划为什么这个时候做？有没有更加合理的时间安排？规定的时间是否依照标准？WHO谁来做？人员为什么由他来做？有没有更合适的人选？技能水平和作业经验是否能完成这项工作？WHY为什么？原因为什么这样做？有没有更好的方法？这项作业取消或合并有何影响？HOWDO怎么做？方法计划怎么执行？出现问题怎么对策？如何保证质量和效率？HOWMACH成本多少？效率这样做的成本多少？变更后的效率和成本比较？怎么样能使成本更低？二、5W2H提问法—续头脑风暴(Brain-storming):提出任何在你脑海中一闪而过的想法，追根到底、集思广益。练习：运用5W2H的方法制作《生产问题反馈表》。12二、5W2H提问法—续五项原则簡化Sinmplification新增Increase剔除Elimination合並Combination重排Rearrangement如何做HOWDO何人WHO何时WHEN何地WHERE何事WHAT成本多少HOWMACH问题点或指定工作总疑問為什么WHY13目录一、PDCA循环管理方法二、5W2H提问法三、现场控制的要素四、生产浪费的改善五、执行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格玛质量管理九、8D手法今天做事的态度决定了你明天生活的质量。14三、现场管理的要素现场管理任务是：“最大限度地发挥人、物、设备作用，将质量意识完全贯彻到工序中，追求效率最大化”。现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理的要素是人、机、料、法、环、测。人：（MAN）作业人员、储备人员机：(Machine)仪器、设备、治具、工具料：(Material)原材料、辅料法：(Method)作业方法、操作技能、异常对策、改善方案测：（measure）测试、检查、评估环：（Environment）环境、5S、照明、噪音、空间15三、现场管理的要素—续1、员工是公司的第一个产品。2、做好员工这个产品的唯一途径就是培训。3、学习是一种任务。1.作业人员(Man)活动的重点：1.作业人员中哪一因素影响到产品特性(经验、技术、教育)2.作业内容是否与作业人员的特性一致(教、管、跟、学)3.作业人员的健康状态(休养、饮食、睡眠)4.作业人员的质量意识◎作业人员是否按照指示作业◎作业人员是否掌握技能以后才开始作业◎作业人员按规定作业时,仍然会产生不良产品，必须变更作业方法5.作业人员的工作态度对效率的影响(熟练度、努力度、一致性、责任心)6.作业人员的培养提高全能工的培训管理储备员工访谈录（期望、评价、指导、建议）16三、现场管理的要素—续7.作业人员的流失控制基层管理的关心。员工作业需求的满足。员工面谈录（期望、评价、指导、建议）员工个人的了解。企业文化和归属感。培训：创造发展空间和平台。核心技能人员的储备。17三、现场管理的要素--续思考：麦格雷戈指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。------X理论和Y理论“X理论”的人性假设（经济人---管理实施大棒政策）1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作2、人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥3、人天生就以自我为中心，漠视组织需要4、人习惯于守旧，本性就反对变革5、只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力6、人缺乏理性，容易受外界的影响“X理论”的管理要点1、管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素。2、管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程。3、管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。对“X理论”的批判“X理论”对人性的假设是错误的。这些假设不是人的先天本性，而是工业组织的性质、管理哲学、政策和措施的后果。传统的“X理论”是建立在错误的因果概念的基础之上的。18三、现场管理的要素—续“Y理论”的人性假设（社会人—管理实施激励政策）1、要求工作是人的本性。2、在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任。3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾。4、人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。5、大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。“Y理论”的管理要点1、管理要通过有效地综合运用人、材、物等生产要素来实现企业的各种目标。2、把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作。3、重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定。4、把责任最大限度地交给工作者。5、要用信任取代监督