班组长培训之现场管理与改善-cupid7802

讲师：王俊辉08/05/30编制（一）班组管理•班组日常生产任务安排•班组生产进度跟进及物料进度的跟催•生产交期的控制与达成•生产成本的控制与生产效率的提升•品质异常之反馈及处理•不合格品之处理与控制•5S/QCC/TQM/ISO9001/14001的督导推行及实施•各改善专案协助推行及实施•班组人员出勤、培训、调度及提升等•上司安排的其它任务班组长管理职责：认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理管理功能日常管理现场督导人员的基本职能质量管理成本管理交期管理安全管理发掘问题分析问题改善问题机能管理问题排除现场督导人员的基本职能团队沟通能力训练问题员工处理人际关系领导协调提案改善与小组活动自我成长与前途规划现场督导人员的基本职能管理是什么•管理是指挥和控制组织的协调的活动。•（ISO9000∶2000）•管理:就是在组织中，由一个或者若干人通过行使各种职能，使组织中以人为主体的各种要素合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动。•管理:就是决策。•管理:就是通过其他人来完成工作。•由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。生产力品质成本交期安全士气改变部属的思想与行为管理的八大目标效率班组长工作目标实施指引•我清楚我的公司的目标与标准程序。•我会传递我的目标与标准程序给我的下属。•我清楚界定我的目标与程序。•我会尝试解决那些产生冲突的目标与程序。•我为自己拟定目标，并且作为执行工作的依据！目标管理•以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。•凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”并努力完成工作目标。•对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。•由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。•过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。目标激励理论•使工作成果的考核，评价和奖励做到更客观、更合理，激发员工为完成组织目标而努力，加强个人能力的开发。工作中没目标不但没趣而且还会挫伤人的积极性。•（如同没有球瓶的保龄球，能打多久？没有球门的足球比赛，能坚持看多久？）•目标是引起行为最直接动机，是激发动机的重要过程,设置合适的目标使人产生成就需要,大多数激励因素,如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等,都是通过目标来影响工作动机的。公司目标提高准时交货率、提高成品检查合格率提高生产直通率、提高顾客满意度降低客户投诉及退货、降低生产损耗保持库存于合理水平、缩短交货周期。1.工作单及时完成率≥98％工时定额完成率∶100%2.QC合格率≥98%，成品(QA)抽查合格率≥99%3.产品制造成本比去年同期下降3%生产报废∶＜2000元/月返工工时∶＜400工时4.工艺贯彻率∶≥98%；直通率∶≥95%；5.生产设备完好率∶≥97％设备故障率≤3%6.5S定置率∶90%7.人员缺勤率(人员流动率)≤5%8.每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零；9.客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。10.各项规章制度违规每月不超过2宗。班组目标不良0库存0浪费0故障0灾害0切替0停置0全面优质管理重要目标之一:七个“0”目标使我们把重点从工作本身转到工作成果聪明（SMART）的目标•S（specific）目标具体明确；•M（measurable）目标量化，能够衡量；•A（attainable）目标具挑战性和可达性；•R（Relevant)组织目标要与个人结合•T（Time）完成目标要有具体的时间期限。人尽其才物尽其用货畅其流机顺其动钱赚其利时尽其效简单易行目视管理天天见报团队竞争赏罚分明5S安全效率教育士气三比三现三爱三找三不三力三好三定三上万灵丹维他命是是品质企划心企业管理基础工作金字塔适应市场客户需要的企业文化人治法治心治管理历程企业文化文化∶是一个民族世代相传的价值观念、行为理念和行为特征的综合。人类的行为是受文化制约的，不同群体的人之所以有不同的行为特征，是因为所拥有的文化不同。企业文化∶指企业在长期的经营发展过程中逐步形成的，能够长期推动企业发展壮大的群体意识和行为规范（无形制度），以及与之相适应的规章制度和组织机构（有形制度）的总和。•为了有效地实现组织目标，企业需要建立统一的价值观念，养就组织独特的习惯即企业文化。•人生最不巧的是：•好习惯比坏习惯容易丧失。思想改变行动，行动改变习惯，习惯改变性格，性格改变命运古典传统的管理理论造就了英国、法国等第一代经济强国科学管理和行为科学造就了美国的文明。企业文化理论则造就了第三代经济强国--------日本。美国经济学家曾预言：未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的企业将是采用新文化的公司。企业之间的竞争表面是产品质量竞争、价格竞争、品种竞争和服务竞争，背后则是技术和人才的竞争，而根本上是企业文化的竞争企业文化知识工作责任改善技巧领导技巧教导技巧工作关系JR工作方法JM工作教导JI督导人员应具备的知识与技能班组长素质指引---以身作则•我以我的行为表现获得下属的尊敬。•我所提倡的，我必以行动来实现•我承认我的缺点。•我会对我的缺点作出补救。•我会保持我的幽默感来对待我的下属。•当我犯错时，我会承认是我的错误。•我会对男性与女性下属一视同仁。工作就是培训在未来10年的商战中，最重要的武器是竞争能力，适应能力和创新能力，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。•教育训练与学习•新进人员教育训练。•在职人员训练学习。•上岗前一分钟训练与学习•管理的引导•监督不是监视。即时矫正不是指责。•不是“由上而下、权威、教条”,而是“集思广益,殊途共创”•不是“做什么”，而是“谁去做怎么做”•不是“唯一‘对’／的答案”，而是“共创分享，协力‘多赢’”•不是“个人能力／魅力”，而是“群策群力／综效”工作教导四个阶段第一阶段学习准备一、使他平心静气二、告诉他将做何种工作三、查知他这种工作认识的程度四、造成使他对学习的气氛五、使他进入正确的位置第二阶段传授工作一、员工教育三步骤：将主要的步骤一步一步地：讲给他听；写给他看；做给他看。说给他听；做给他看；让他做做看。我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。二、强调要点三、清楚地、完整地、耐心地教导四、不要超过他的理解能力第三阶段试作一、让他试作—改正错误二、请他一面试作，一面说出主要步骤，再让他做一遍，同时说出要点三、确实了解为止第四阶段考验成效一、请他开始工作二、指定协力他的人三、常常检查四、鼓励发问五、逐渐减少指导•人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养.•教导他，就能领导他.•教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.•始于教育终于教育.子不教父之过，责任在我.•教导的领域——知识、技巧、思想、行为、价值观.•不能再学习叫文盲.缺乏干劲教导无用.•成就感可以弥补一切.教导则自己的成长却更大.•做出来才叫做学问.透过教导达成绩效.•工作内教导更重要.管理者要有『教育家的胸怀』.工作教导应有的理念（二）现场管理整理、整顿、清扫、清洁、教养10S安全、节约、服务、速度、简化何为6S、7S、8S...•Safety(安全)------6S•Service(服务)------7S•Sinsetsu(亲切)------8S•Speed(追求效率速度)------9S•Simple(简化工作程序)------10S•…...1S首先掉弃不要的东西━━空间效率化整理(清理、结构化)•5S是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。•整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令……（服从价值、停置是浪费）•工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。•要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。•经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。何谓红牌子作战？实行红牌子作战━━目视的整理不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。红牌子作战是企业生存的基础。红牌子基准的决定将出现：“丢了好浪费”“好不容易才做出来”“可能以后还有机会用到”等。舍不得说不要，是人之常情。为了切除这些人情，就有必要制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。生产计划在未来一周内要使用的东西是必要的，其他就是红牌子。1周内2周内严格的工厂现在要红牌子＝不要区分1.原材料2.在制品3.半成品4.制品5.机械设备6.模具、治具7.工具设备8、其他品名代码数量个金额元理由1.不要2.不良3.不急4.料头料尾5.不明6、其他处理部门部课班组处理1.丢弃2.退回3.移动至红牌子放置场已完成4.别的方式保管5.其他年月日贴付：年月日处置：年月日整理号码红牌子要冷眼观看事务！贴的时候要象恶鬼一般严历！•粘贴红牌子：•不能让当事人自己粘贴！•心理准备──现场的人•对什么东西都会说“要”！•不能听现场的藉口！•要狠下心来！•“不知道”就是红牌子。•牌子数就是实力！•贴红牌子必客观。有问题就要粘上红牌子！2S其次是决定物品放置场所——时间的效率化整顿(系统化)•整顿“不同意见”是5S的第一步•整顿就是定位置、定品目、定数量。•整顿是控制物流。•需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态。•整顿使“寻找”消失。•整顿是物品放置方法的标准化•物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。•抑制库存，防积压资金。又可防止短料、缺零件，造成交期延误。•没有整顿的话，可能产生的浪费：△找寻时间的浪费△工程停止，等待的浪费△认为没有了，过量采购的浪费△计划变更而产生浪费。△交期延迟而造成浪费。•整理整顿做得好，工作效率步步高物所处的状态类型•物所处的状态，通常可分为三类：•A型：指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的物，处于可以随时可以取到的状态。•B型：指人和物处于需要寻找的状态，即人所需用的物处于需要通过一定的时间寻找的状态。•C型；指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产(工作)无关的物仍放在生产现场，影响工作。•我们总是希望物始终处于A型状态，对于B型则希望采取整顿措施，使其达到A型状态；对C型则应采取整理清除措施，把不需要的物统统清理出去，消除C类状态。要使物处于A型状态，关键在于如何保持下去，则需要一套行之有效的管理办法和制度。将现场色彩化──油漆作战通道原则：《黄线为禁止踩踏》《区隔线是命线》《出入口用虚线》放置线：画线定置管理•要考虑将“物”放到某一个位置，而且还要研究为什么要放在那里，根据是什么，这就不简单了：①是否满足放置目的的要求；②是否能有利于提高生产效率和工作效率；③是否有利于安全生产；④放置物能否标准化，以及放置的方式和“物”的使用方法是否结合实际，是否适用。•以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能“定置”。定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。种类有：室外区域定置图，车间定置图，作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。定置图设计①现场中的所有物均应绘制在图上；②定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮廓、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明；③生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之物不得在图上出现；④定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并均在图上加以说明；⑤定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变化而进行修改。定置管理检查与考核•