计划职能

计划职能主要内容计划职能概述计划的程序和方法决策目标管理（自学）与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（美国通用电气公司原CEO）【开篇案例】松下电器工业公司的故事•30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司生产的各种录像机也充斥了市场。•松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国•电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。•在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。•经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。•松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？【思考题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用。第一节计划职能概述•一、什么是计划•1、计划：是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。（动词）P72•计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。（名词）计划目前预期目标•计划是管理的最基本职能，也是管理的基本活动。•计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。•2、计划的目的：指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设立标准以利于进行控制。•3、计划的特征：•（1）目的性•（2）首位性：P73的图3-1•（3）普遍性：所有的管理者都要从事计划工作•（4）效率性：经济效益，用投入产出比来衡量•（5）创造性：计划工作是针对需要解决的问题、新变化等作出的决定，是对管理活动的设计，创造性的管理过程•4、计划的内容，包括•What——做什么？目的与内容。•Why——为什么做？原因。•Who——谁去做？人员。•Where——何地做？地点。•When——何时做？时间。•How——怎样做？方式、手段。5W1H•二、计划的要素P74图3-2•1、宗旨：管理为了谁？中国共产党的宗旨：全心全意为人民服务；企业的宗旨：追求利润最大化还是员工的幸福•2、目标：预期的结果，要尽量量化，但不能太高或太低•3、战略：是实现组织长远目标的发展方向、行动方针、总纲•4、政策：预先确定的用来指导、沟通决策的明文规定•5、程序：为完成某一特定计划而规定的一系列步骤•6、规则：最简单的计划，指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体而详细的规定。•7、规划：为实施某一既定方针而做的一个综合计划。•8、预算：是用数字表示预期结果的一份报表。•政府预算、单位预算预算：数字化的计划计划的要素（或层次体系）方案（规划）：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标宗旨抽象具体•三、计划的种类（类型）P77计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的期限、层次、职能、内容对计划进行分类。分类标志类型期限长期计划、中期计划、短期计划层次战略计划、战术计划和作业计划职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等内容综合性计划、专业性计划•四、战略管理企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划，开展战略管理。•1、概念：指在制定、实施和评价、指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最有效率和效果的过程，是企业的的总体性谋划。•2、战略管理的层次•在规模较大的组织中，由于存在着不同的管理层次，所以战略又分为公司层战略、事业层战略和职能层战略三类。（1）公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战略，以作为指导公司中长期整体发展的主要依据。公司事业1事业2事业3事业层战略公司层战略职能层战略人事财务生产营销（2）事业层战略•事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等等。当一个企业组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。•（3）职能层战略•职能层战略表明怎样支撑事业层战略。•职能层战略要解决这样的问题：职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等的工作目标和行动策略，应当与事业层战略保持一致。•3、战略管理主要研究内容•（1）战略制定•（2）战略实施•（3）战略评价•4、战略管理的基本过程•（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略（见下表）•（2）分析环境•（3）发现机会和威胁•（4）分析组织的资源•（5）识别优势和劣势世界著名公司企业使命和目标公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。•（6）重新评价组织的宗旨和目标：进行SWOT分析。优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）。•（7）制定恰当的战略：各管理层都要有战略，并要有符合三个层次要求的战略，恰当定位，获得领先对手的相对优势。•（8）制定战略计划：把战略目标按时间和企业的层次分解，各单位和部门就有了年度目标，并制定出与战略实施相关的计划，即战略计划。•（9）实施战略•（10）评价结果第二节计划的程序和方法•一、计划编制的程序•任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：1．估量机会计划工作的准备2．确定目标计划工作的第一步3．确定前提条件4．拟定备选方案5．评价各种备选方案6．选择方案7．拟定辅助（派生）计划8．编制预算使计划数量化二、计划的原理P831、限定因素原理：限定因素是指妨碍组织目标实现的因素，如果这些因素发生变化，即使其他因素不变，也会影响组织目标的实现程度。要求：管理者在制定计划时，应该尽量了解那些对目标实现起主要限制作用的因素或战略因素，才能有针对性、有效地拟订各种方案应对，计划方案才可能趋于最优。•2、灵活性原理：•计划要有灵活性，才能在出现意外时改变方向，不至于使组织遭受太大的损失。•有适应能力•要求：既要做到计划有灵活性，增强适应能力，又要认识到灵活性是有一定限度的，防止延误计划实施的情况。•3、承诺原理：•计划期限的合理选择应该遵循承诺原理。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的承诺，承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小。•要求：合理地确定计划期限，不能随意缩短计划期限，计划承诺也不能过多，致使计划期限过长，导致计划难以实现。•4、改变航道原理：•计划是面向未来的，而未来情况随时都有可能发生变化，所制定的计划显然也不能一成不变，在保证计划总目标不变的情况下，随时改变实现目标的进程（即航道）。•要求：计划执行过程中要有应变能力•三、计划编制的方法•1、网络计划法P84产生于上世纪50年代后期的美国。用来组织生产和计划管理•（1）适用于任何行业的任何复杂项目或大规模工程项目的具体性管理计划。（2）基本思路该方法是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。•网络图是网络计划法的基础。•（3）网络图的绘制：P85图3-35E①②④⑥③⑤ABCDFGH1235653从①到⑥有多少条线路？找出其关键线路，控制进度，并对网络计划进行优化和调整。工序事项路线•A、网络图的构成要素•工序（作业、活动），用“”表示：是指一项工作的过程，需要一段时间才能完成，要消耗资源。从箭头到箭尾表示该工序的作业时间。•虚工序:用“－—→”表示，是一种虚拟的作业，不占用时间也不消耗资源，只表示前后工序之间的逻辑关系。•事项（结点、事件），用“○”：是前后二个工序的连接点，表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。•路线：从网络始点事项开始，顺箭线方向连续不断地到达网络终点事项的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线。如图从①到⑥有5条路线。找出关键线路，控制进度。•B、网络图的绘制规则•有向性：从左至右•无回路：不能从一个事项出发又回到原来的事项•源汇各一：只有一个始点事项，一个终点事项。•事项编号：应从小到大，从左至右，不能重复。•3、滚动计划法•（1）适用于•编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。•（2）基本思路•采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。•（3）具体步骤：对近期计划制定得尽量具体，对远期计划只规定大概要求。再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。这种随时根据近期执行情况及时调整组织计划的方法，既增大了计划弹性，又增强了计划的适应性和准确性。P87图田忌赛马的案例1、该案例说明了什么问题？2、通过该案例我们有什么启示？或者说在激烈的竞争中，企业应该怎么做？案例解答•1、田忌赛马说明了预测和决策的重要性。孙膑如果未到现场观察、不能准确预测齐威王的行动，并作出正确决策就赢不了比赛。•2、现代企业竞争激烈，如何取胜？•（1）要学会预测。预测竞争双方的优势、劣势，各自的竞争策略、下一步的行动、措施等等；•（2）要学会正确决策。有时为了保证总体的胜利，可以主动地放弃一些利益。•（3）在双方资源不变的情况下，通过科学决策取胜，甚至反败为胜。教学邮箱：[e-mail]密码：zhouyx+12345第四节决策•一、决策的概念•决策（decisionmaking）是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。•决策具有普遍性，任何人的工作都要决策。•吃饭、买电脑有无决策？•管理的关键在于决策。美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”，决策贯穿于管理过程的始终。•二、决策类型（P97）•决策类型决策调整对象战略决策战术决策决策主体决策的起点决策涉及的问题环境因素的可控程度集体决策个人决策初始决策追踪决策程序化决策非程序化决策确定型决策风险型决策不确定型决策长远性、全局性具体的、短期的多人做出单个人做出零起点环境变化后针对程序性问题针对例外问题只有一个确定结果有二个以上的结果结果的出现未知•三、决策的过程（基本步骤、或程序）•发现问题确定目标拟订方案选择方案执行方案检查反馈•1、发现问题：管理活动中的问题主要来自两个方面；一是应该做的(目标)与实际做的(成果)之差，差距就是问题；二是环境变化出现了新情况，组织有了新的机遇或风险，这也是问题的表现。必须对所要决策的问题进行分析，对它的性质、特点、范围和原因有清楚的了解。抓住重点问题即核心问题及其原因进行研究，寻找机会。•2、确定目