终端致胜的关键—产品的生动化陈列

终端致胜的关键——品种台面的生动化陈列一、基本概念1、终端卖场：市场分销渠道的最后一个环节，产品在这里和消费者见面。我们这里说的终端卖场是指有希波产品销售的所有门店。2、台面：台面是产品在商场超市的销售柜台所占用的面积和陈列的方式。一般以系列产品陈列的品种数量，单品陈列横向和纵向数量为计算标准3、生动化陈列：通过有效的环境规划、气氛营造、产品陈列等手段使公司的产品在终端卖场能够对消费者产生视觉冲击力，吸引消费者光临，产生购买的欲望，促成购买提升销量。二、产品陈列的6条基本原则1、陈列位置的最优化原则：有三靠“靠近端头、靠近主通道、靠近品尝台”。靠近主通道：重要的是面向主要人流量的岛柜，抢占这样的位置每天都能提高对消费者的视觉冲击力，方便拿取。靠近端头：因为端头经常开展促销活动，消费者已经认知，到端头购买产品时，增加对希波产品的随机购买。靠近品尝台：有促销员的大卖场经常开展品尝活动，品尝时促销员工作方便，顾客购买方便。2、压倒竞争产品的原则产品陈列压倒竞争产品，主要的是陈列的面积和陈列的位置。在卖场中品牌的大小，销售额的大小决定陈列的面积。能否压倒竞争产品直接影响到希波品牌的提升、销售额的提升。3、畅销、主销产品优势陈列的原则按不同区域的产品销售品种比例分析，确定自己的畅销、主销产品，进行优势陈列“一品多行”。业务代表日常理货中要重点维护，不能缺品断码。对公司新推广的产品要尽可能的和当地畅销的老品关联起来，发挥品牌延伸和品牌拉动作用。推广产品在端头促销时，有条件的可以70%陈列新品，30%陈列畅销老品，即推广新品，又提升老品销量，同时也在视觉上告知消费者希波又有新品上市。4、集中陈列的原则同品牌、同品类、不同规格、不同口味的希波产品集中陈列，形成了大品牌、大气势。使消费者的心理上有信赖的感觉，购买上有冲动的行为。但是有的卖场是按品相陈列，打乱了希波产品的集中陈列，我们也要做到“不能大集中，多搞小集中”即同类产品集中陈列。如羊肉串、肉丸、希波饼。在陈列中“上下贯通、横平竖直”，需要防止的是个别单品被竞争产品淹没。5、价格搭配陈列的原则希波产品在同类产品中质量是最好的，价格相对也是比较高的。在陈列中和同类产品，同类规格的竞争产品要拉开一定的距离，防止消费者直接的对比。希波自己产品的同类产品大、小包装要靠在一起，方便消费者根据家庭人口饮食习惯选择。促销特价产品一定要作POP，明显的标注原价、现价、差价。让消费者有明显占便宜的心理。6、陈列丰满注意货龄的原则每天都要保持台面的丰满，给人以货品充足选择性强，新货新鲜的感觉。有促销员的卖场，应该把台面丰满作为考核标准。台面陈列的产品需要注意先进先出，货龄不能超过6个月。对各种原因造成的断货立即用其他产品补上，不能空位，不给竞争产品抢占的机会。三、怎样扩大和抢占台面1、新门店进店谈判，新的年度合同谈判时，系列品种，畅销品种多一点，这样产品的铺市台面就会大一些。一般情况下，只要产品销量上去了，已经进店占领台面的产品是保留的。进店品种是台面的基础。2、销售旺季扩大畅销产品的陈列行数，一品多行多品多行。要用销量来证明希波产品的品牌是可以为卖场创造效益的。旺季台面扩大了，淡季才能保持台面的稳定。3、产品包装设计时，对350克以上的产品最好是横向设计，这样即使是单品单品单行占用的面积也大。4、在卖场销售中绝对不能发生锁码，在卖场电脑中一旦锁码，就需要重新进店。时间需要3个月，条码费用也需要重新支付。5、竞争激烈的大店，产品集中陈列需要一定的费用发生时，要敢于向公司申请，集中陈列后促销要跟上。销量上去了集中陈列才可能保留。6、经销商的配合、卖场采购的客情关系需要维护和发展。四、产品陈列的维护•1、业务代表、促销员要每天检查陈列产品的台面，“寸土必争”已经形成的台面只能扩大，不能缩小，列入八定考核。•2、产品摆放一定要低于岛柜的温度安全控制线以下，防止产品缓化。•3、发现陈列的产品有破损、解冻、过期、变色、变质等问题，及时好经销商联系，不能影响希波品牌形象，不能影响销售。•4、对于周转慢已经进店的产品，要控制经销商的送货数量，减少陈列数量。在卖场的岛柜中可以在产品的下方铺垫空箱，提高产品显示充满。•5、经销商进店的产品生产日期不能超过3个月，岛柜销售的产品日期不能超过6个月。三大目标•1、实现销售收入1.8亿元•2、确保5个新品上市•3、实施146整编上岗工程，实现销售队伍编制的完整四个提高1、提高产品质量2、提高储运部服务意识3、提高销管部服务意识4、提高财务部服务意识九项改革1、销售体制的改革实行总经理领导下的区域经理负责制即扁平化管理模式。通过对销售市场的细分细化，建立较合理的销售组织体系：在全国设立东北、华北、华中、华南、华东、西部六个销售区域21个办事处，广东、辽宁、山东市场一分为三，上海、黑龙江、吉林、河北、河南、湖北等市场一分为二，设立省会城市和外埠二级城市2个业务主管，分开进行管理考核。改革后全国共设5个区域经理、33个业务主管、101名业务代表、7名销售内勤，一线销售人员达到146人，比改革前增加90人。构建了“巩固东北、稳定华北华中、重点发展珠三角、长三角经济发达地区”的战略布局。2、工资体系的改革薪酬体系要做到激励性强，透明度高，易于计算，充分考虑业代、主管、区域的工作难易程度及新、老产品的难易程度，使其更富有实际性、可操作性。改革后的销售工资体系按经济特区、经济发达城市、一般省会城市、地级市确定四个不同的工资标准系数，共设立三等17级岗位工资标准。新的工资标准实行后市场销售人员的月工资，平均比原来高出400元。3、考核方式的改革取消了以往按品项分别考核的方式。根据不同市场的产品销售情况，进一步放宽了销售人员的业绩考核方式，今年对销售计划指标的考核,除要求区域经理必须完成肉丸指标外,对其它人员不再分品项考核，只要能增加销量，完成铺市率和铺货率，完成销售计划指标，有利于希波品牌的提升，销售人员可以大胆放开手脚，适应顾客的需要，广开销售渠道，只要卖的是希波产品，可以自己选择主销什么产品。4、营销模式的改革：为了减轻市场销售人员的工作压力，减少促销、广告等环节的时间投入，集中有限的时间和精力作好市场销售工作，公司强化了市场部的工作职能，由市场部统一负责促销活动的时间、地点、方式、统筹安排促销费用，提高有限资金的使用方向，以达到预期的效果。5、激励制度的改革：在销售人员中设立期权股票，市场销售人员绩效工资的30%为公司期权股票。达到公司规定的四年工作期限，期权股票变为实体股票。在没有到期的时间里，每年7月按年息6%分红。如公司上市期权股票可以变为实体股票。6、销售队伍建设的改革：通过实行“常年有后备，缺一人补一人”人力资源的战略，达到常年保持市场三级销售人员146编制的完整无缺。形成完整的区域经理、业务主管、业务代表三级干部队伍。并及时对今年新招学生、业代、主管进行评定任用。只要将人的选拔、评定、任用这个过程做好了，你的销售指标是不愁完不成的。7、干部指导培养制度的改革：为加强对销售干部的指导与培养，公司实行与市场人员一对一结对子帮扶的培养指导制度。总经理和其他高管人员与区域经理签订指导帮扶责任书，每季度至少面对面沟通2天，一是了解区域经理的计划完成情况、心态变化情况，帮助解决工作生活中存在的困难，并参加每个季度的区域市场销售季度会议；二是讲解公司的理念、规定、流程。8、经销商奖励制度的改革：为鼓励经销商完成全年销售指标以及增加销量，加大了对大经销商的年终奖励力度，并将经销商的铺市铺货率列入到了奖励考核内容之中。9、差旅费用的改革：区域经理在市内产生的交通费及出差车费据实报销，到常住地以外市场出差在当地办事处住宿每天补助50元，没有办事处或不能住宿的按相应标准报销住宿费。十二项措施1、工资标准：提高了市场销售人员的工资标准。区域经理完成销售计划80%、业务主管完成85%、业务代表完成90%，就可以100%拿到全部工资收入。2、绩效工资：实行销售人员绩效工资的累进递增制，100%完成销售计划，区域经理、业务主管、业务代表分别可开工资的110%、112%、110%。实际达成比例越高，绩效工资提取比例越高，上不封顶。绩效工资按季度平衡发放，每季度发放50%，年度发放累存绩效工资。在季度平衡中已经发放的绩效工资如超过年度平衡应发绩效工资的部分，不再退回公司。3、新品研发：细化研发系统的考核办法，在新的年度里，确保每个季度有一个新品上市，稳定均衡发展，研发工作要实现每季度有一个新品上市的目标，即：蒸饺（或郊游大串、碳烤丸子、喀瓦甫肉串任选一项）、红豆包（糖包）、成品菜（酱羊蹄，牛、羊肉）、水饺产品的上市4、订单整合：整合市场订单，东北、华中、华北区由业务主管负责对所辖区域的定单进行整合，每次定货至少一个整车；华东、华南、西部区每次定货区域经理统一协调，保证每次定货至少一个整车。每次定货量：一类城市（年计划销量300万以上的）500件、二类城市（年计划销量100-300万的）300件、三类城市（年计划销量100万以下的）200件。每个城市两次定货间隔不得少于15天（整车订货除外）。生产公司根据市场需求计划及定单合理安排车辆运输，在定单货款或有效帐期协议到生产公司5天内必须将产品发出5、大学生培养：做好新大学生的传帮带和指导工作。公司大量招收学生已是第三个年头了，今年仅销售系统就招收70名新学员，而且今年人资动手早，评定筛选工作做的好于往年，学员质量越来越好，但是能不能存活?能不能留下?能不能成材?就靠你们了.我们要认真总结上年的经验，今年要与区域经理、业务主管挂钩，对公司新招聘的大学生实行“一对一”的考核培养责任制，签订培养考核责任书，要制定、明确辅导老师，进行奖罚，保证30%成活率。6、降压减负：增设销售内勤，减轻销售人员工作压力，减少工作环节。为减少市场压力，及时准确的上报销售市场的统计报表，核销报销各种费用，公司在各区域市场新增设7名销售内勤，在区域经理的领导下工作。以减轻市场销售人员工作压力，减少产生矛盾的工作环节。7、信息沟通：开辟与经销商沟通的平台。公司在企管部设立专人负责经销商的信息反馈工作，通过开通经销商热线电话、互联网RTX经销商网络专栏（软件由公司提供），及时向总经理汇报有关信息。8、合作伙伴：在厂商价值一体化的理论基础上，确定和经销商的战略合作伙伴关系，在处理经销商的关系时，要贯彻执行“公开、公平、包容、求同、双赢”的10字方针，防止“强硬管控”“附庸顺从”二种错误倾向。9、广告支持：加大促销与广告投入的力度。对促销人员力量的配置要科学合理，发挥其最大效能；2009年央视广告计划投入730万元，12月份前完成，其中饼500万元，炒串230万元。10、服务意识：提高对销售市场的服务意识。公司把提高服务意识纳入2009年度的主要工作日程，特别是储运部、销管部、财务部，要转变工作态度，增强对销售市场服务的服务意识，提高工作质量和服务质量。11、员工培训：公司设立培训部，本着急用先培后系统的原则进行培训，先从销售做起，制定全年培训计划，按时组织计划的实施。而后用2年左右的时间按“企业文化理念、岗位工作职责、业务技能技巧、领导管理艺术”四个方面将公司9大系统应知应会编写完成，进行系统培训。2009年要充分利用内部培训的形式，结合《岗位应知应会》、《公司文化理念培训手册》、《两张表格考核》等实际教材的内容，开展有针对性、实效强的培训，确保收到效果，使广大员工特别是新入职的员工尽快认同企业理念，溶入企业文化12、重奖激励：对业绩突出的销售人员给予重奖。销售指标达成120%以上的销售人员公司除正常的绩效奖励外，另外再给予大额的年终奖励；完成销售指标名列前茅的人员还将给予出国旅游的奖励。激励为主环境宽松改革创新提升服务为全面完成2009年度三大目标而努力奋斗