超级店长五大修炼

药店超级店长的八大修超级店长不仅仅是身处销售第一线的突击队员，还是运筹帷幄的指挥官，店长需要具备一定的管理知识，用以自如地处理货品管理、财务管理以及人员管理等方面的问题。连锁门店的竞争其实是人才的竞争，又是店长的竞争,如何培养超级店长，对超级店长如何管理，超级店长如何对门店管理，管理的标准化、差异化是什么?哪么笔者从以下几个方面作阐述。一、超级店长的职责及角色定位代表者角色：店长知道自己应该扮演什么样的角色非常重要。要做好店长，首先要搞清楚店长就象一场电影中是主角色，还是一个配角？店长作为门店的主角，首先就是要认清自己的角色定位，才能明确自己的工作范围和责任所在，在门店这个台上发挥自己的才能。在门店日常管理的工作中，是店长代表总部执行着管理的角色；在门店的员工的面前，谁代表公司，同样还是店长；因为门店店长天天在在销售一线，知道顾客对于本店的药品的品种、质量、价格及商品结构的需要的信息，店长在公司还是顾客的代表者。执行者角色:店长是公司政策的执行者，对公司的政策，经营标准，管理规范，经营目标和任务的切实执行。还有人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。规划者角色:连锁总部每月都要制定销售计划，这个计划分解到门店，店长也要根据本店商圈的不同、消费者的消费习惯不同、经济水平的不同、人口多少的不同，制定一个详细周密的销售方案，这就是为完成销售任务要一个有规划过程。指挥者角色:店长是最基层的领导者，指挥着几个、几十个员工，要做好现场管理，学会管理指挥，明确地将销售任务、货架摆放、商品陈列、卫生等，分解到每一个人，每天、每周、每月进行工作总结，总结完成销售的经验，发杨成绩，克服不足，以利再战。优秀的店长是管理型人才，善于组织管理，具有较强的组织能力和指挥能力。店长的指挥艺术，主要是按照药店经营的客观要求，调动店员的工作积极性，指导店员有效地开展工激励者角色:要善于激发下属的工作热情和潜能，搞好工作气氛，最大限度地发挥每个人的积极作用，推動店员从內心的動力去完成门店的销售等工作，用獎勵,表揚,鼓勵,承諾,罰款,批評的方式方法，通過激勵,提高績效.协调者角色：门店的经营管理工作中，存在着门店与政府部门之间、店员与店员之间、店员与消费者之间的问题和盾，店长要将一切相关的资源，透过沟通和有效的方法引导到完成既定的工作目标，内部协调：与上级与下级的沟通，外部协调：与顾客的销售沟通，售后服务，投诉处理等。协调艺术。药店看似独立，其实它与总部各部门、购药居民、政府执法部门等有着密切联系，这就要求店长能处理各种复杂关系，协调好与店员、与顾客、与上下级之间的关系。控制者角色：管理学上，讲得是计划-组织、控制、检查，是所谓P—D—C——A的管理过程。检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。教导者角色：店长应该具有较高的文化水平、较多工作经验，哪么对于所管理的员工也有一个教练、教导、帮助的任务。注重日常的培训，将自己的工作经验、专业知识传授员工，执行总部的指示，认真传达总部的要求，帮助员工与自己、与门店共同成长。分析者角色：店长对于完成销售任务、要能够进行一个系统的分析，客流量有多少、来客数是多少、客单价有多高、与上年同期比较，与上月比较是正数，还是负数，知道门店赚在哪里，亏在什么地方，怎样开源载流。经营者角色：代表公司、老板，代表员工，代表品牌，是一店之主，是灵魂人物。在任何药店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。服务艺术，药店经营工作实际上是一项服务性工作，通过向顾客提供咨询、讲解、销售及售后服务，使顾客能够买到所需要的药品，这就要求店长应具有较高的服务水平，不仅能解答提出的各类问题，还能以饱满的热情服务于顾客二、超级店长的管理职能人员管理：负责店员的在岗培训(特别是新员工的培训)、工作安排、分派、指导、绩效评估、沟通、激励、处理员工之间、员工与顾客之间的矛盾。商品管理：掌握商品进销存数量，分析销售状况，规范及时申请补货，合理控制库存，严格门店商品保管，防止丢失与损耗。.财务管理：监督门店收入及营业款准确及时存入公司账户，严格控制门店各项费用支出，负责门店盈亏.经营管理：这是门店连锁经营的基础，主要责任是按照总部的指示和服务要求，组织员工完成公司下达的经营指标和促销计划，竞争环境管理。制订门店的促销计划、负责现场促销工作的组织安排管理。卖场管理：卖场清洁卫生、经营秩序、促销氛围的营造与维持.顾客管理：门店顾客关系管理，组织对顾客健康档案资料的收集整理，开展顾客服务活动，培养忠诚顾客。信息管理：负责将公司指令、信息及时全面传达到门店，将门店营业信息和需求以及竞争对手信息反馈到公司，严格管理各种单据、凭证。.档案管理：按照公司规定管理公司和门店的所有文件、数据、资料。质量管理：对门店商品经营的质量保证工作总体负责。按照GSP规定的制度、职责、流程办事，对商品的进、存、销的质量全面负责。合格店长的必备条件近年来，药品零售业发展迅速，然而，药店的人才问题也逐渐凸显，尤其是基层管理者——门店店长变得越来越“抢手”。要想药店业绩突出，就需要规划管理、经营创新、突出特色、主动出击促销等，而这些工作恰恰要靠店长统筹安排，灵活处理。因此，店长不仅是连锁总部命令的执行者，更是门店经营成败的关键人物。今天本版刊发“如何找到一名合格的店长”一文，希望那些仍在为寻找合格店长而苦恼的“决策者”们能从中得到启迪。——编者■店长是核心环节主持人:您怎样看待“店长”这个职位？张云霞：每个门店都是连锁公司的一个细胞，影响着整体的销售、品牌和运行质量，而店长的能力和工作积极性则与门店的活力密切相关。张维龙：店长是一个承上启下的职位，连锁药店的一个分店就是一个独立作战的堡垒，店长则是这个堡垒的最高指挥官。如果这个最高指挥官是“平庸”之人，其结果如何就可想而知了。因此，利君堂对店长的选配非常重视。李从选：店长是连锁药店最核心的“环节”，是赢利水平能否提高的关键。其扮演着三种角色：赢利责任人、店务管理者、企业文化、制度的执行者和传达者。■重点是职业道德主持人：目前，绝大多数药品零售企业在招聘店长的时候，都要求应聘者具有大专以上学历，医药学相关专业或者有医药从业背景，有的公司还标明必须要有药师以上职称等。而且在大多数人的印象中，药店店长就应该是学医药出身的。那么，您认为一名药店店长应该具有什么素质？在选择店长的过程中，您更看重哪些能力或品质？张云霞：“华氏”的店长必须具有专业背景，必须是执业药师。我国从2000年开始实行药品分类管理，到明年基本完成，在这样的背景下，无法想象一个不懂专业知识的店长怎样开展工作。张维龙：我觉得，优秀的店长应该是一个复合型人才，最好既具备药学专业知识，又具备一定的管理和营销知识。不过，药学专业知识和管理营销知识虽然重要，但在选择店长的过程中，我更看重健全的人格和团队合作精神。另外，利君堂对每一个新上任的店长都会进行为期半个月的岗前培训，以补充其相应的药学及营销知识。李从选：如果让我选择店长，我可能会考虑以下因素：必须敬业爱岗，热爱零售工作；对工作充满责任心；拥有学习和创新能力，赢利意识强；对顾客和员工亲切热情；懂得医药知识，熟悉零售业务。叶建伟：一个优秀的店长应该具有以下技能和素质：指导能力，能拓宽下级的视野，人尽其才，从而提高业绩；按已有的规范管理培育下级，传授切实可行的方法、步骤和技艺，使其尽其责、胜其任；同时还要有帮助下级尽快改正错误并培养他们迅速成长的能力。选择店长主要看一个企业的理念。有的企业对店长的才能比较看重，却忽视对职业道德素质的考察。结果，门店的业绩提升了，但对企业的长远发展却造成不好的影响。我个人认为，店长这个职位的职业道德比才能更加重要。因为，“江山易改，本性难移”，能力可以培养，职业道德却难以改变。■不同业态不同要求主持人：药店业态不同，比如大卖场、社区药店、专科药店等在选择店长时的要求是否不同？张云霞：对于连锁药店而言，其店长必须执行力强，这是最重要的。而其他业态可能有所不同。李从选：药店业态不同对店长的要求肯定不同。大卖场和平价药品超市一般要按照普通超市的模式来经营。对于这类药店，品类管理尤其重要，各项工作主要围绕着提高购买率和购买金额展开，促销与活动就显得很重要，一般是月月有主题，周周有活动，日日有促销。另外，合理巧妙地收取营业外收入也是管理功夫之一；社区店主要是做商圈内的“熟人生意”，做居民的家庭医生，优质服务和诚实经营是其根本，这时，店长如果没有服务意识肯定不行。叶建伟：我做了四年药品零售工作，还做过相关的咨询工作。据我了解，目前各种业态的药店都缺乏优秀的店长，但是不同业态对优秀店长的定义又是不同的。因为，企业定义的店长岗位职责不一样，当然对优秀店长的考核标准就不一样。我就遇到过一个非常优秀的店长，他现在已经在国内某大型连锁企业担任副总职位了。他在一个企业不成功，但是到了另外一个企业却如鱼得水，并迅速得到认可和提升。这里面既有企业的用人机制问题，也有经营理念是否合拍的问题。■合理待遇维护忠诚主持人：好店长难求，那么对于店长，企业应该实行怎样的奖惩机制才能留住人才？保持他对企业的忠诚度？张云霞：我们非常注重培训，每个月都会安排两天为店长专门做培训，因此华氏出去的店长都很抢手。对于忠诚度我是这样看的：在香港，一些企业每年都会有5%到10%的淘汰率，每年注入新鲜血液。人员适当流动对企业不是坏事。华氏现在正在考虑引进这种竞争机制。张维龙：每个企业的绩效考核制度不同。比如，在我们公司绩效考核制度是和职位升迁、薪酬紧密相关的。在门店的指标上，我们会根据店址、周边情况等做弹性处理。现在我们的门店经理还没有发生跳槽的情况，但是未来也许会有，因此奖惩机制非常重要，我个人也很重视。李从选：我认为好店长难求主要有以下三个原因：一是收入待遇低，不易吸引和稳定高素质的人才；二是权利不大责任却重大，压力大；三是社会环境问题，在大店或者总部就业还行，在一般门店里，工作环境和社会舆论对店长产生了压力。我认为，可采用“基本工资＋按比例提成的利润或营业额”，也可采用“基本工资＋本店股份分红”的方式对其进行物质激励。这其中的关键是KPI考核指标的设定，利润提成比例和股份分红金额可以是负数。做到体制灵活有奔头，激励到位有劲头，文化优秀有留头三个方面的激励，就可维持店长的忠诚度。体制灵活有奔头就是产权、股权激励，即能否升迁到更高的级别，比如总部的管理岗位；激励到位有劲头是物质层面的，不同级别店长工资薪酬、奖励标准和学习的机会不一样，退休后的待遇不一样等；文化优秀有留头是精神层面的，给予各级各类荣誉证书、称号，金银铜牌店长，或者一星到五星店长终身证书，优先获取一些权利和好处。说到底，我认为忠诚度主要是企业的系统问题而不是员工的问题，或者说企业的责任大于员工，一味埋怨员工忠诚度差是没有用的。叶建伟：据我了解，现在的药品零售企业，对店长一般实行绩效考核，其中销售业绩考核占了50%以上。另外，我国药品零售行业的员工跟普通售货员没有两样，员工素质普遍不高。现在新毕业、底子好的人才又大多不愿意进入零售行业。零售累、零售苦、零售工资不高，导致了药店人才的匮乏。■招聘店长顺势而为主持人：您觉得店长是从基层提拔好，还是从外部招聘好？原因是什么？张云霞：目前，华氏的店长都是通过内部竞聘产生的，这些店长有两个来源，一个是华氏的老员工，一个是招聘的大学毕业生。华氏的老员工许多是上世纪机构调整后二次就业到华氏的，这些老员工非常珍惜机会，通过努力补足专业知识，目前从这部分员工中选拔出的店长已成为主力。大学生应聘到华氏工作的一般会经过一年以上的磨练，条件具备才能竞聘店长。我们要求店长必须是执业药师，因为药品销售政策性、专业性很强，必需要具备专业知识。另外，华氏一般不会直接招聘店长，因为我们有很独特的企业文化和工作流程，这必须要经过至少一年时间的熟悉。张维龙：利君堂的店长大部分从基层提拔，当然也有一小部分从外部引进。从基层提拔的主要原因是能激发基层员工的士气，让他们感