连锁超市的物流管理之道

Group4连锁超市的物流管理之道目录物流管理之道沃尔玛概述物流供应存在问题物流管理之道公司概述Wal-MartStores1962年，美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于阿肯色州成立沃尔玛百货公司。目前，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。除了不断开店外，沃尔玛还并购了中国的大型连锁超市好又多。成功之道Wal-MartStores以“帮顾客节省每一分钱”为宗旨，实现价格最便宜的承诺坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则推行“一站式”购物新概念（顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品）捐赠公益目标消费者细分，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场最低物流成本物流供应Wal-MartStores沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元。物流供应Wal-MartStores降低成本配送中心“无缝”供应链合作共赢快速高效的物流配送中心降低成本物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀,基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。快速高效的物流配送中心降低成本沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。装货平台降低成本运输卡车全部安装卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。配送中心配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开，提高运作效率。配送中心采用计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。沃尔玛使用UNIX（是一个强大的多用户、多任务操作系统，支持多种处理器架构，按照操作系统的分类，属于分时操作系统）配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。物流供应环节物流信息技术物流配送中心运输库存其他运输活动物流数据处理中心“无缝”供应链“无缝”是指使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛利用“零售链接”可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛完整的物流系统“无缝”供应链注重与第三方物流公司合作。沃尔玛在美国本土有自己运输车队，在国际上就要寻求专业物流公司合作，如飞驰公司。零售链接系统为供货商提供商品需求信息，保证货源稳定。存在问题Wal-MartStoresa.物流系统难降成本高度自动化物流系统失效。我国的道路发展水平欠佳这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。配送中心只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。存在问题Wal-MartStoresb.信息系统，难显优势国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。物流管理之道连锁超市配送中心选址运输决策库存管理科技运用客户服务选址决策考虑因素（一）货物分布和数量如货物来源和去向的分布情况、历史和现在以及将来的预测和发展等。配送中心应该尽可能地与生产地和配送区域形成短距离优化。（二）运输条件物流配送中心的选址应接近交通运输枢纽，使配送中心形成物流过程中的一个恰当的结点。（三）用地条件是利用现有的土地，还是重新征地？地价如何？是否符合政府规划要求等等，在建设配送中心时都要进行综合考虑选址决策（四）商品流动超市的消费品随着人口的转移而变化，应据此更好地为超市的配送系统定位。同时，供应商产品市场也会转移变化，在进行物流配送中心的选址时，应考虑有关商品流动的具体情况。（五）其他因素如劳动力、运输与服务的方便程度、投资额的限制等。物流配送中心选址方法（一）定性分析法定性分析法主要是根据选址影响因素和选址原则，依靠专家或管理人员丰富的经验、知识及其综合分析能力，确定配送中心的具体选址。（二）定量分析法定量的方法主要包括重心法、鲍莫尔沃尔夫法、运输规划法、Cluster法、CFLP法、混合0-1整数规划法、双层规划法、遗传算法等。运输决策运输的原则：规模经济---随着装运规模的增长，单位货物的运输成本下降距离经济---每单位的距离运输费用会随着运输距离的增加而减少考虑因素:运输方式和运输服务的选择运输路线运输方式和运输服务的选择1.基本的成本权衡根据商品需求的迫切性和产品特质选择合适的运输方式2.竞争因素供货商对于不同的超市采用不同运输方式，会控制物流服务的各项要素。作为买方的超市可以将采购订单给提供优质运输服务的供应商，与其建立良好合作关系路线选择1.始末点不同的单一路径最短路径法2.多个始末点线性规划法库存管理库存管理库存管理重组不同订货流程建立严谨数据管理系统明确数据输入和设置部门建立数据审核和检查机制提高超市技术人员水平无线库存管理系统供应商管理系统科技应用应用自动建议补货库存ABC分类（重点管理法，它主要针对某种错综复杂的客观事物和经济现象，通过分析找出主次，分类排队，并根据不同的情况分别进行管理）实施供应商库存管理模式配送系统优化配送中心信息化客户服务1.确定客户对物流客服部门的需求2.确定客户对服务的反应3.设定客户服务水平