金牌店长要务

组织运营管理与7-S模型一个组织是由共享价值观、战略、结构、体系、风格、人员、技术组成的一个系统．共享价值观战略结构体系风格人员技术共享价值观是核心要素，它为整个组织定下基调；战略是基于组织的共享价值观产生的；组织结构和体系为实现组织战略服务；风格、人员、技术为组织运作提供支持。一、共享价值观：组织倡导的信念、员工认同的价值观。共享价值观(sharedValue)企业倡导的价值取向是什么：即群体应遵守的基本价值标准，判断事物和行为的是非标准。价值观必须开宗明义，不得含糊，并用细节体现力量。建立共同价值观如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的价值观的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”；拍立得公司以“立即摄影”；福特汽车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目标。这些组织都在以共同的价值观把大家凝聚在一起。国际商用机械公司（IBM）的组织哲学IBM的哲学是：1.尊重个人。这虽是一个简单概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部时间。我们在这方面的努力超过其他任何方面。2.我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。3.一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。国际商用机械公司（IBM）的组织哲学20年后，该公司董事长卡里说：“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。”例：某公司共同价值观分享公司一直要追求的目标：不断创新而不失自身的独特性；无论内外发生何种变化都能为人所理解；即使领导不在，员工们依旧尽责；企业的影响力不仅在市场和行业，还遍及员工、客户、投资人、政府，甚至社区……松下格言：我们的目标是生产更多的好产品，象水一样珍贵到人们离不开它，又便宜到人们用它不计成本。美国麦克公司：药是为病人服务的，不是为利润服务的，利润是跟着来的。星期五餐厅：在温馨友好的气氛中，为客人提供快捷的服务。案例：服务性企业价值观共享：丽都饭店：CanDo!InLido!香格里拉：StayinginAsiaWay!长城饭店：关爱员工，关爱顾客，关爱生意！二、战略：组织为自身定位以取得竞争优势的方式；利用最小资源（资金、人力等）实现既定目标的可行性方案。案例：某餐饮未来五年战略企业与客户共创价值：以客户的需求为中心，为顾客增值！某企业五年战略之远景目标开创自由自然的品味生活努力成为国际知名餐饮品牌我们的任务为您提供一个非常愉快的、正面的、积极的、难忘的经历。例：某餐饮企业某年度运营管理战略：1.营建团结、高效、学习型的团队；2.提高顾客对菜品质量的忠诚感；3.全员关爱顾客，提供超值服务；4.修正并深化质量管理体系；5.提高经营效能，促进企业再发展。案例：IBM公司的价值何在？IBM公司的价值观，战略，人力资源等方面有什么特点？1.老沃森时代(1914-1956)2.小沃森时代(1956-1971)3.危机时代(1971-1993)4.郭士纳时代(1993-2002)5.彭明盛时代(2002-)老沃森时代的ＩＢＭ价值观的特点尊重每一个人服务至上绩效论英雄战略ＩＢＭ意味着提供最佳服务人力资源管理的特点倡导员工主人翁精神终身雇佣的职业保障内部晋升制民主气氛失误晚年固执保守战略失策：世界市场对计算机的需求只有５部小沃森时代1956-1971价值观：注重客户利益，注重员工利益，注重股东利益战略：制表机和计算机中，选择计算机作为产品发展方向人力资源：以人为本（表现在关心员工，重视民主参与）我坚定地认为：任何组织要生存和取得成功，必须确定一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动的出发点；公司成功的唯一重要的因素是严守这一套信念；一个企业在其生产过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念．–－－一个企业和它的信念小沃森IBM公司的黄金季节：幸福500强榜首被誉为“蓝色巨人”销售额数１０亿美元美国６４部电脑，４４部是ＩＢＭ生产的ＩＢＭ就是服务一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创造和时机选择等因素所起的作用的．»－－小沃森危机时期1971-1993价值观：革新拼搏冒险转向保守僵化战略：兼容机市场开放政策（扶持竞争对手）ＰＳ／２关门主义政策创美国企业史上第二高亏损记录郭士纳时代(1993-2002)价值观：订单效益战略：互联网络（收购莲花网络公司）人力资源：裁员“蓝色巨人：重新站起彭明盛时代２００２－价值观：成就客户创新为要诚信负责战略：随需应变全面创新人力资源：尊重员工IBM人力资源管理招聘培训绩效评估系统薪酬福利体系招聘程序1.发布招聘计划2.审阅简历3.初步的测试4.人力资源部的面试5.部门负责人面试简历的审阅标准符合IBM公司要求的专业和专长,具备所申请的职位要求的专业资格,具有发展潜力具有不断学习的能力适应环境的能力团队精神具有创造性和创新精神本身具有一定的相关专业知识和技术能力身体和精神健康培训新员工4个月入门培训,1年实习自助餐式培训（师带徒,现岗或换岗?）IBM网上大学学费报销计划管理和技术两个发展方向:–管理:潜力?经理培训–技术:项目,培训–考试答辩–职称等级IBM培训思想尊重员工,协助自重适才适职,发展潜能人才培养,技能提升绩效评估系统三个方面:–WIN:致胜.完成任务,达成目标–EXECUTIVE:执行.–TEAM:团队精神.三类员工:–未完成目标定额–达到目标定额–超额完成定额特点定量化评估指标360度评估双向沟通:4条制度化通道–与高层管理人员面谈制–员工意见调查–直言不讳–申诉薪酬福利体系基本福利:基本工资:5个等级,等内又分等,等级间交叉奖金和补贴:–短期奖励(现金或旅游)–成功者计划:领导能力或专有技术培训股票期权三、结构：整个组织的特征；人和任务划分的方式。职、责、权的关系明智的领导会用人，他给下属设计分配的职务、权力、责任是合理的结构，领导满意，他的下属也比较满意，下属一定在积极的工作职务权力责任集团总经理企划部生产部人力资源部财务部物流中心门店总经理销售部经理服务部经理驻店财务部经理门店总厨后勤部经理四、体系：正式的工作程序（如厨房出品管理体系、服务管理系统、财务控制系统、信息管理系统、质量管理系统）和操作流程。例：质量管理系统文件结构：操作手册程序文件质量手册写所做；做所写；查所做；记所查。质量管理系统核心思想关于体系执行执行再执行»细节决定成败五、风格：整个组织的文化格调和领导风范。联想：柳传志万科：王石/地产/农村包围城市政策一个组织的最高管理者(CEO)的领导风格为整个组织文化定下基调阿里巴巴：马云/电子商务/创新为要海尔：张瑞敏组织中的第一领导均缔造着团队的文化（或称之为团队风格）总裁执行总经理驻店总经理职能部门第一负责人…….六、人员：组织的核心构成要素。企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户战略与竞争优势客户忠诚组织的核心能力为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统年度运营战略预期运营结果确定培训工作战略管理人员培训战略培训预算制定年度培训计划ABC管理培训计划员工培训安排七、技术：组织的核心竞争力。店长每年、每半年、每季度、每月、每旬、每周、每天必须做的事情：店长每年必须做的•制定下年度战略、目标与计划安排•年终述职、年度报表•更新服务或工作标准一次•年度货品价格评估一次•推出新菜单•店庆活动、召开一次职工大会•兑现给管理者和员工的承诺店长每半年必须做的1半年工作回顾、对战略目标的有效性和执行情况评估一次2人员评估3适当奖励一些人员4员工满意度调查一次店长每季度必须做的1季度目标的评估2应收帐款的清理3库存重新界定最高和最低库存量4组织一次员工活动或体育比赛5梯队培训状况回顾一次超出标准水平标准水平低出标准水平业绩行为低于标准水平标准水平高于标准水平★●■▲〓×高潜力可提拔经验丰富的职业人员经验不足需要多指导或换岗需调整工作●●●●★★▲▲×〓■管理者评估表高杰王磊程明张明军王磊李征汪晓惠石纯魏泽江刘亚梅王磊店长每月必须做的1对经营状况评估一次（运营分析会）2拜会几个重要客户3自我评估一次4月财务报表5月质量管理报表店长每月必须做的6下月经营政策、计划重审7月质量改进情况8安排一次管理者培训9根据成本核算，制定下月计划10评估供应商一次店长每月必须做的11对你的竞争对手评估一次12去一个管理方面有特长，但与本企业没有关系的企业13有针对性地就一个管理财务指标做深入分析，并提出建设性意见14与老板沟通一次店长每旬（每十天）必须做的1请一个不同的员工吃饭或喝茶2与财务部沟通一次3对一个区域的工作进行重点帮助店长每周必须做的1召开一次管理者例会2向你的老板汇报一次工作3每周必须看的报表，了解相应的财务指标的变化4对各个班组的工作总结一次，与一个主要职能部门（或班组）进行一次座谈5召开一次与质量有关的会议店长每周必须做的6与一个你认为现在或将来是业务骨干的人交流或沟通一次7与一个重要客户联络8纠正内部一个细节上的不正确做法9检查上周纠正措施的落实情况店长每周必须做的10进行一次自我评估11表扬一个你的骨干12熟悉服务或烹饪的一个环节13整理自己的文件或书柜14与一个非企业的朋友沟通店长每天必须做的1总结自己一天的任务完成情况并考虑明天应该做的主要工作2了解经营情况或进行相应的指导3考虑店内的一个不足之处并想出改善的方法步骤4每天必须看的报表、应该批复的文件5考虑自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高、是否有失误用7-S模型进行组织诊断共享价值观战略结构体系人员风格技术共享价值观企业是否有明确的价值观？该价值观是什么？你如何评价它？是否形成共享态势？战略组织发展规划（拓展领域、发展方向）和目标是什么？这种战略或目标建立的依据是什么？组织自身（SWOT分析）、顾客（Who,Needs）、竞争者分析。这种战略是否符合目前企业发展的需要？结构组织结构图是什么样的？你认为这样的组织结构是否合理？是否能满足战略发展的需要？体系工作流程财务制度激励机制：物质奖励和精神奖励薪酬体系：工资，奖金和福利绩效管理：绩效评估和绩效评估反馈沟通体制：例会，反馈，公司局域网公司的各项规章制度健全吗？人员工作分析：任务、责任、任职资格人员甄选：招聘、晋升职业生涯设计员工培训组织的人力资源管理和开发的特色是什么？风格组织文化领导风格团队建设学习型组织技术本企业的核心竞争力是什么？差别化竞争优势是什么？问卷调查提纲：1.员工对自己的工作任务、责任等是否明确？2.部门是否有明确的目标？企业是否有明确的战略？3.员工认为工资、福利是否居于行业居中（或以上）水平？4.员工认为奖金的奖励办法合理吗？5.有绩效管理吗？是否合理地与薪酬制度挂钩？问卷调查提纲：6.晋升渠道通畅吗?是否出色表现者能得到提升?7.鼓励员工参加学习培训吗?8.企业的政策制度等是否让员工参与?9.员工如何发泄不满和对企业管理提意见和建议?10.组织倡导的文化或价值观是什么?