生产员工质量意识培训(全面)

常州市某有限公司编制：培训主题：了解质量概念、建立质量观念、提高质量识？消除质量成本的代价?培训的意义：让员工在生产中主动建立自己的的质量责任。Page2什么是质量？你认为下面的说法正确吗？A.好的产品叫质量B.没有问题（缺陷）的产品叫质量C.符合客户要求的产品叫质量Page3质量是怎样来的？请大家认同的观点下面划正字，可以多选：A.制造B.检验C.管理D.设计E.习惯F.自发（一）、质量的重要性现代企业的竞争日趋激烈，客户的需求日益多变和要求严格。为了在质量方面获得竞争的领先地位，企业必须在质量管理方面进行大量的教育培训工作，促使公司生产作业人员认识到品质的重要性。房地产项目?行业的暴利驱使?设法偷工减料（施工成本仅占项目资金三分之一）?桩基竟然是空心水泥管?原料奶以次充好、弄虚作假（企业忽视质量、盲目抢购）?生产过程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隐瞒真相）?食品安全监督管理存在漏洞（免检产品脱离监管撑起保护伞）?社会监督软弱无力（知情不举、听之任之）?政府处置不力、报告不及时（未做深入调查，轻信企业汇报）?Page8企业卫生规范宣导不到位，员工粗心大意将异物带入Page9值得思考：是马虎、粗心大意，还是无所谓，有意而为之。Page10“双汇瘦肉精”Page11油门踏板存在问题导致刹车失灵?企业近年过快扩张?过度削减成本和危机应对不力?Page12中国的质量现状中国的质量现状“伤不起”吃-地沟油、苏丹红、瘦肉精住-楼脆脆喝-三聚氢氨中国制造=山寨=低价作为每一个中国人我们觉得中国质量之路任重而道远Page13什么是质量？按照IS09000:2005质量管理体系：术语中的定义：质量是一组固有特性满足“要求”的程度。是谁的那什么是要求呢？固有特性呢？Page17质量具有经济性、广义性、时效性和相对性①质量的经济性②质量的广义性③质量的时效性④质量的相对性六位質量大師對質量的定義戴明朱蘭石川馨W.EdwardsDemingJ.M.JuranKaoruIshikawa(品質之父)(美國品管大師)(日本品管大師)一種以最經濟的方式，會讓顧客滿意去購買的生產出最有效用且有買滿足顧客的需求主的製品Page19六位質量大師對質量的定義費勞質品質是在顧客要求之條產品的品質乃是產品自件下，提供最好的產品交貨之後對於社會產生品質就是合乎需求或服務最小的損失20Page20人是影响质量的第一要素五大要素论是说质量管理由人、机器、材料、方法与环境构成。但是这五个要素中，人是出于中心位置和驾驶地位的。就像行驶的汽车一样，汽车的四个轮子是机、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是最重要的，没有驾驶员，这辆汽车就只能呆在原地不动，成为废物了。Page21人对质量影响更多是意识对质量影响什么是质量意识质量意识是人一种观念，是有可能犯错的人不愿意犯错。意识决定行为，行为决定结果海尔名言：优秀的产品是优秀的人制造出来的思想决定行动思维结果行为观念习惯Ｑ＝fTM式中：Ｑ--企业的质量或企业职工的工作质量；f--系数；T--企业技术水平或企业职工技能水平；M--企业管理水平或企业职工的管理能力和认真负责工作态度。Page23走出传统质量误区①②③④⑤通过ISO认证，高质量源自检验质量工作仅仅质量是技术问题，工作“差不多”测试和检查品管的事情不是操作问题就行了质量肯定没问题Page25每一个人所有单位所有职务品质并非只是品保/品管的事研发、工程、制造、品管、采购、生管、………客户想要的品质需求交货损耗价格利润不良率外观无瑕疵的…美的…没有少一些高一点低一点准时一点产品品质特性外观强度气味寿命尺寸功能缺乏质量意识?钢帽偏矮?从上限跑下限!上次都沒问题,反正在公差內,这次肯定不会有问题的!管他呢!公差变异导致后果1.超差产品侥幸使用.1.包装工序不合格上升.2.不合格品流出厂外,客诉隐患2.工序突变,在公差內突变视为正常.缺乏质量意识旧观念常识一直都是这样,应该没问题导致后果习惯成自然,不良当良品客户抱怨质量不良缺乏质量意识弄虚作假哎呀,这台设备很稳定,不会有问题啦!放心的使用吧!瞧他,可真笨,这台设备已有1个月没有问题,还要确认!导致后果自主检查不落实异常发生不能及时发现1.后工序不合格率上升.2.不合格品流出厂外,客诉隐患缺乏质量意识就放在这好了,等會我马上來拿.咦!这是什么产品?看來是合格品,直接使用.整理整顿物料标示不清.导致咦!这是什么产品?后果不合格品与合格品混在一块干脆报废混杂产品流出厂外,客诉抱怨缺乏质量意识这个错误,为何屡屡再犯小小错误嘛小事变大事缺乏质量意识这个作业标准到底是何意思?可能是……,就这样做吧!导致后果标准理解不清执行状况因人而异客户抱怨Page32缺乏质量意识那边在施工小小灰尘,灰尘好大呀！不用管它忽视影响产品质量隐患客户抱怨Page31反思1.质量意识淡薄2.存在侥幸心理3.习惯性思维,无法提供客户需求4.质量执行不彻底,敷衍了事.最终被淘汰Page33下面来讲解下我司因计件出现的一些质量问题我司因计件导致的不良九月份一部QC在出货时，抽查时发现经常并多次出现的问题点：•如果这些不良产品流到客户处，会发生什么影响？•购买不满意的顾客中有94﹪的人会抱怨、投诉，94﹪的顾客不提意见，还会有91﹪的人不再来你的公司购买，而且，一位不满意的顾客平均会向其它9个人诉说他的不满意，13﹪的不满意顾客平均会向下20个其他人说不满意的话，而寻找一个新顾客要比保留一位老顾客多开支5倍的费用，才能使新顾客确信产品或服务的质量是符合他们的期望的。•所以讲，品质的好坏决定了客户的购买。我们的工资是如何提高的呢？个人工资提高Page34Page35质量重在执行作为一个企业能不能在市场竞争当中生存、发展、?取胜，质量将成为企业生死存亡的决定力量，但什么又决定质量呢？如何提高质量呢？执行！执行！还是——执行！执行，这个“质量文化”中最重要的一环，是质量最有力的发动机，它发动着质量的改进，发动着企业发展。海尔集团总裁说：“制度规定每天擦桌子6遍，?日本人每天会坚持擦6次，而中国人第一天擦6次，随后5次，到最后可能一次都不擦了”德国人的死心眼最近读到一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？”德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？正是因为这样，我们才会落后人家好多年。制度就是让人来遵守的！！请大家牢记这一点！东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，全体无条件地执行。他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。日本人的聪明在于：质量没有折扣“质量没有折扣”，质量就是按照客户的要求不折不扣的执行！这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为质量没有折扣。后来，军方要求改变了检查质量的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。Page39“Almost(几乎)”零缺点当你买一瓶药，你是否期待每一颗都是好的?当你搭飞机，你是否期待每一次起飞与降落都成功?（想想马航吧）是否零缺点的观念可以应用到你的流程上甚至产品上?Page40下面来讲解下，品质专用的几大核心工具与ISO释义一、内容概要1、5W3H2、8D/5C报告3、QC旧七大手法4、QC新七大手法5、ISO/TS16949五大核心手册6、10S/五常法7、7M1E8、SPC八大判异准则/三大判稳原则9、IE七大手法10、ISO知识大总结11、常见表面处理的种类12、RoHS符合性10步曲1、5W3H1、5W3H思維模式:What,Where,When,Who,Why,How，Howmuch，Howfeel(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）六西格玛品质论坛(5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？(7)Howmuch：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。再加上工作结果（howdoyoufeel）：工作结果预测,就成为5W3H.1、5W3H（一）8D报告的步骤：D0：准备D1：成立改善小组D2：问题描述D3：暂时围堵行D4：根本原因D5：制订永久对策D6：实施/确认PCAD7：防止再发生D8：(结案并祝贺成的目标）（二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则：C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。8D/5C报告1、5W3H①。鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（CharacteristicDiagram）：鱼骨追原因(寻找因果关系);②。层别法Stratification：层别作解析。(按层分类,分别统计分析)③。柏拉图（排列图）ParetoDiagram：柏拉抓重点。(找出“重要的少数”)④。查检表（检查表、查核表）CheckList：查检集数据。(调查记录数据用以分析)⑤。散布图ScatterDiagram：散布看相关。(找出两者的关系)⑥。直方图层别法（分层图）Histogram：直方显分布。(了解数据分布与制程能力)⑦。管制图（控制图）ControlChart：管制找异常。(了解制程变异)3、QC