战略管理讨论题(4-6)

1.竞争优势的四项构成要素相互间的关系如何？四项构成要素之间存在着密切的联系。由于减少了浪费、修理缺陷和今后服务与支持的时间，卓越的品质对效率有显著的积极影响。由于顾客看重卓越品质的特性，它还可以改进公司的顾客响应。此外，产品和过程的创新可以加强效率、品质和顾客响应。例如，丰田公司的柔性制造系统（过程创新）可以同时提高效率和品质。与此相似，快速开发创新新产品的能力改进了企业服务顾客的能力。最后，实现卓越的效率、品质和创新全都是实现卓越的顾客响应的一部分。2.最高管理层在帮助企业实现卓越效率、品质、创新和客户响应中扮演着什么样的角色？高层管理者在实现上述目标方面的角色是十分关键的。为企业制定挑战性的效率、品质、创新和顾客响应目标并将其传达给组织成员是高层管理者的责任。高层管理者还必须以身作则证明自己对实现这些目标的承诺，运用组织的内部激励系统强化与上述目标相一致的行为。此外，高层管理者还必须在组织内部进行资源分配帮助组织成员实现这些目标，他们要推动不同职能部门间的协作，共同追求卓越的效率、品质、创新和顾客响应。3.从长期来看，采用六西格玛品质改善流程能够让企业获得竞争优势，还是仅仅同竞争对手不相上下？与其他许多有价值的管理技术一样，六西格玛过程能够改进采用这一技术的企业的竞争地位，因为它可以改进企业的效率、品质、创新和顾客响应。当然，也同其他有价值的工具一样，它将会、并且已经被快速模仿。现在，六西格玛已经在发达国家的公司总部中得到了快速传播。尽管许多公司还要花一些时间才能理解和使用六西格玛过程，它们做为竞争优势来源的地位已经在下降（因为不再稀缺），而仅仅是一种获得竞争均势所必不可少的工具。此外，顾客们越来越习惯于和要求高品质，因此六西格和其他品质改进过程一样，变得越来越基础化，特别是在跨国公司之间。4.在什么意义上可以将创新称为竞争优势最重要的构成要素？在商业世界中，没有任何优势可以永远持续。有价值的产品和过程最终部会被竞争对手模仿，而不论其模仿壁垒有多高。在一个模仿不可避免的世界中，依靠对手的惟一方法是持续的产品和过程创新。只有通过创新，企业才能创造出独特性，而只有独特的和有价值的产品过程才能帮助企业获得高利润。因此，创新确实是竞争优势最重要的构成要素。需要补充有是，创新本身并不会带来高回报，只有将创新与卓越的效率、品质和响应结合在一起才是有价值的。讨论题1.为什么每一种基本的商业模式都需要一组不同业务层战略进行支持？举出例子说明计算机产业、电子产业和快餐产业中分别采取不同商业模式的对照企业。每一种基本的战略要求企业选择通过在产品/市场选择方面做出具有一致性的选择来获取竞争优势。由于每一项战略都以不同的方式导向竞争优势，企业必须做出关于市场细分、产品差异化和独特竞争力的不同选择。苹果公司和康柏公司是计算机产业中追求不同竞争战略的两个例子。苹果公司追求集中差异化战略，利用自己在图形和音乐方面的专长将艺术类业务作为自己的基本客户。康柏则实行差异化战略，广泛追求各个市场细分，以高级的、独家的产品的软件为差异化特征。追求差异化战略的两家企业的例子是劳斯莱斯和通用汽车公司。通用汽车公司是一家广度差异化的企业，向众多不同的细分市场提供大量不同类型的轿车。它的价格和品质组合与所服务的不同细分市场相匹配。营销和销售是它的独特竞争力。劳斯莱斯追求的是一种集中战略，只吸引一个细分市场中的顾客，强调产品狐的品质。它的独特竞争力是基于技术复杂和工艺声誉。2．环境变化如何影响商业模式的成功？环境的变化导致竞争规则的改变，出现新的机会和威胁。不关注环境的企业可能承担失去对这些机会和威胁做出反应的风险。3．什么是价值创造边界？4个基本的商业模式如何令企业到达价值边界？价值创造边界代表着在某一时间里、通过运用各种不同商业模式、某一产业中差异化企业产品所创造的最大价值。位于价值边界上的企业是那些在某一产业中拥有最成功商业模式的企业。通过追求一种或多种竞争优势的基本要素都可能达到价值边界。4．在什么情况下实行成本领先和差异化商业模式的企业可能失去价值边界上的位置？怎样才能恢复这一位置？当成本领导企业无法保持生产和物料管理成本优势时，企业将失去自己在价值边界上的地位。如果他们未能向所服务的顾客群体提供适当的产品品种，它们将提高成本，丧失竞争优势。如果丧失对独特竞争力的控制或不投入新的资源保持这种优势，差异化企业可能会失败。如果新的竞争对手出现，争夺顾客，差异化企业也会丧失竞争优势。如果它们能够重新专注于做出具有一致性的、相互强化的产品/市场选择，将企业带回清楚的和一贯的基本战略，它们可能恢复自己的竞争优势。5．集中化企业如何将价值边界向外推移？这将对产业内的竞争者产生什么样的影响？这将对产业外的竞争者产生什么样的影响？价值边界的移动如何威胁集中化企业？集中化企业可以通过提供特殊的、只服务于一两个细分市场的产品将价值边界向右推进。这种特殊性通常不会威胁到其他的产业竞争者，除非集中化企业的产吕吸引了更广泛的市场群体，此时广度差异化企业会推出一个相似的产品进行反击。6．为什么说战略分析对于实现卓越的竞争定位至关重要？战略群组分析对于卓越竞争定位极为重要，它帮助企业管理者识别和描绘竞争对手的商业模式和战略。它帮助管理者理解产业中的变化，还可以帮助它们对自己的商业模式进行微调或实行激烈变革。7．企业在长期中丧失商业模式控制和竞争优势的原因可能有哪些？企业丧失商业模式控制的原因包括自满、不能适应环境和产业的变革以及未能实施新商业模式。由于管理的复杂或未能在环境变革时迅速地转变商业模式，大型企业常常丧失竞争优势小组练习教学要点：本练习帮助学生更好地理解战略群组的概念以及它对企业绩效的影响。学生生们应当能够提出构成本地区市场战略群组特征的关键维度组合，例如食品类型、就餐氛围、品质、价格、细分市场、服务水准等等。在确定每一群组的赢利能力时，他们还应当考虑价格、成本和需求之间的关系。战略群组的选择反映了学生对赢利能力的评估。可以要求学生向全班报告产业战略群组“图形”，再将各个小组的图形进行对比。学生们将会发现。战略群组图形在某种程度上是一种知觉。跟进的讨论可以要求学生回答为什么某些餐馆没有追求利润最高的战略。1.为什么有些产业呈现零散状态？将零散产业转变为合并产业的主要方法有哪些？产业呈现零散状态的原因是（1）无法获得经济规模效应；（2）进入壁垒低，（3）顾客需要存在地区差异，（4）顾客偏好差异很大，只能小批量生产，无法实现大规模生产，（5）运输成本很高。将零散产业转化为合并产业的方法包括连锁、特许、水平合并和互联网。连锁是通过有效的分销系统将店面组织成相互联结的网络。特许是指通过建立本地拥有和经营的店面实现成长，这些店面得到中央配送系统和营销组织的支持。水平合并是指企业收购和兼并其他企业，互联网为小企业创造了方便快捷的大规模运营的条件。上述4种方法在绝大多数致力于在产业环境中提高利润的企业家手中得到运用。2.萌芽产业和成长产业中保持竞争优势的关键是什么？产业中领导者的危险有哪些？在成长环境中通过创新获利的关键是创造、发展和保持相对的竞争优势。随着时间的积累，竞争对手也会发展出自己的技术竞争力，从而保持保护信誉所必须的优势，建立自己的品牌忠诚，沿经验曲线快速下行以领先于对手，发展对稀缺资源的控制（包括投入品和分销网络），致力于通过增加转换成本来保留顾客。产业中领导者的危险包括起步的高成本，这会令企业陷入重大的债务负担。另外企业的创新思想也可能被后来者以较低的成本复制。3．在管理产业生命周期中的成长时，下列两种情况下分别应当采取哪种投资战略：（a）处于强有力竞争地位的差异化企业，(b)处于弱势竞争地位的差异化企业。处于有力竞争地位的差异化企业应当遵循建立市场份额、成长、增加市场份额以巩固其地位的战略。然后再根据产业竞争水平和五力的强度，决定实施持有－保持或利润战略。在衰退阶段，战略选择取决于相对的竞争优势，可以采用市场减少、收割或转向战略。处于弱势竞争地位的企业应当通过选择与保持竞争优势相一致的投资成本获得取大的收入优势。一般来说，他们应当寻求成为广度差异化企业（在多个细分市场上竞争的企业），在一组精心选择的利基市场上实施份额建立和市场集中战略。当情况恶化时，他们应当实行系统化的收缩，选择收割或清算战略，在不利的情形下收获最大的利润。4.讨论企业如何使用，（a）产品差异化,(b)产能控制，来管理竞争和提高产业赢利能力。产品差异化作为一种武器的价值在于它减少了企业进行价格竞争的风险。价格竞争会降低产业的赢利能力。市场渗透包括利用广告和营销创造差异化优势以提高市场份额。这同样提高了进入的壁垒，从而提高了产业赢利能力，由于企业能够预测对手的行动而减少了对抗。产品开发是创造新的或改进的产品发保持消费者对产品的需要。它迫使企业保持警觉，减少了新进入者以新的卓越产品进入产业攫取市场份额的可能性。在这个意义上，产品开发类似于设置进入壁垒。同时它还可以建立信誉和品牌忠诚。市场开发包括发现新的细分市场以拓展企业的产品和独特竞争力。市场开发和利基营销会引发激烈的对抗，因为这会重新划定竞争范围。此外，市场开发可能为竞争对手提供进入市场的方法，因为它开发了一个新的利基市场。因此，市场开发很可能是4种产品差异化战略中最富竞争性的，因为它为市场份额得失创造了最大的机会。产品多样化是稳定市场开发所带来的不确定性的方法。通过注满所有的利基市场，企业试图对竞争者的行动做出反应以稳定产业形势。与此同时，产品多样化还提高了进入壁垒，因为进入者将很难找到新的利基，从而有助于稳定产业中的竞争形势。产能控制战略同样是管理对抗和提高产业赢利能力的方法。产能控制可以用于阻止对抗，因为它能够向潜在进入者发出可靠的威胁，一旦强行进入就是扩大产能压低价格。在产业内部也需要这样一种战略，让企业间接地协调产能决策，避免浪费的过剩产能（例如所有的企业一起建立新的产能）。这一战略可以稳定竞争和产业赢利能力。5．对于下述两种情形，博弈论提供了怎样的分析？（a）在拥挤的大学市场上经营的小型的比萨店，(b)计划在成熟市场上推出新型清洁剂的生产商。在这两个案例中，博弈论都可以帮助管理者准确地预测未来，通过“向后”论证决定今天的战略，理解对手的优势和弱势，寻求占优战略。对于比萨店的管理者，这意味着采取在某种程度上差异化产品的战略，例如更多的品种、添加更可口或更新鲜的材料或加快外卖送达的速度。另一种可能的行动是盯住一家竞争对手，全力将其赶出市场。如果对手是一家小型的或本地的企业，这种做法有可能成功。对于洗涤剂生产商，原则是一样的，只不过由于不同的产业结构，战略选择可能完全不同。例如，在同强大的对手竞争时，利基战略可能是有效的，洗涤剂生产商可以考虑一切一些特殊的产品，例如为婴儿和易损的衣料开发特别柔和的洗涤剂。在两个案例中，价格战都是不可取的，因为它对整个市场将产生长期的负面作用。