2第二章分销渠道的战略设计

第二章分销渠道的战略设计•第一节分销渠道战略设计概述•第二节分销渠道战略设计理论•第三节分销渠道系统设计分析•第四节渠道战略模式的选择与实施第一节分销渠道战略设计概述•一、分销渠道战略的含义•“做正确的事”和“正确地做事”•分销渠道战略指的是厂商或者其他渠道成员为了实现分销渠道目标，针对各种变化的市场机会和自身的资源状况而制定的一整套带有长期性、全局性和方向性的渠道规划。•它的使命在于贯彻市场营销战略。总目标就是要在最大限度上发挥渠道和产品战略、价格战略以及促销战略的协同作用，创造渠道价值链的竞争优势。分销渠道战略的特征：•（1）全局性•（2）长远性•（3）抗争性•（4）纲领性•（5）归属性二、分销渠道战略的重要性•（1）渠道战略可为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现更佳的市场效益。•（2）分销渠道战略有利于扩大企业的经营范围，具有增值效应。•（3）分销战略可以成为企业新的竞争优势。•（4）渠道战略可使企业在更大范围内进行资源配置。TCL与飞利浦的联姻•（5）关系营销观念的流行是企业重视分销渠道战略的重要体现。宝洁—沃尔玛协同商务模式TCL与飞利浦的联姻“宝洁－沃尔玛协同商务模式”•制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面，永远都不可能有真正的利益交汇点？答案是否定的。•世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。•宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。•1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。那个时刻，被认为是协同商务流程革命的开始。•“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。•在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment，协同计划、预测与补货）流程。•这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。•基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。•“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。三、分销渠道战略设计•（一）分销渠道战略设计的前提•分销渠道战略设计是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。•分销渠道战略设计首先应当回答以下问题：1、为达成终端顾客满意，分销渠道一般需要提供哪些服务？2、可以通过何种营销努力来提供这些服务？3、由哪一类机构提供这些服务，可以做得更好，效率和效益更高？•要回答以上问题，分销渠道的设计是首要任务，即在确定分销渠道目标之后，考虑可能有哪些总体方案。无论何种方案，至少应有4大基本内容：渠道长度、渠道宽度、渠道广度和渠道系统。•此外，分销渠道战略还要回答控制渠道绩效的总的原则方针，如是侧重事前的、事后的还是事中的控制，使用何种评估手段，出现问题后的处理原则等。化解渠道冲突和进行渠道整合这些课题，都是要反映在渠道战略里的。•总之，为了实现企业分销目标，制造商要面临4大分销活动方面的抉择：设计分销渠道、选择分销渠道成员、管理渠道成员以及评价和变更渠道成员。制定分销渠道战略为这4大分销决策提供了判断依据。（二）分销渠道战略设计的流程第二节分销渠道战略设计理论•一、渠道系统环境理论•渠道是一个开放的系统•系统的各个成员公共创造渠道的服务产出•一条分销渠道包含两大部分：经营者和最终使用者。即渠道的经营亚系统和用户亚系统。•分销系统的边界：地理边界、经济边界、人力边界渠道环境对分销结构和行为的直接影响•1、经济环境•2、社会文化环境•3、竞争环境图2-3：分销渠道的演变•4、科技环境•5、渠道环境图2-3：分销渠道的演变二、渠道设计总成本理论•美国渠道问题专家巴克林在20世纪80年代提出“分销系统总成本最低原则”理论。认为，分销系统设计面临两大制约因素。•其中一类因素要求渠道系统尽可能推迟订货时间，即“延后订货”，使订货时间更接近消费时间，减少订货后需求变化带来的货不对路风险。•另一类因素又要求渠道系统“尽早订货”。•这两类因素相互作用，决定了分销渠道的组织特征，即是由生产者组织流通，还是由中间商来组织流通，才能更加合理。两类因素对分销渠道设计的影响三、交易成本理论•组织与协调商品交换会产生一系列交易费用。这些费用主要来源于三项经济活动：•一是买卖双方互相寻找，比较产品质量、厂商信誉等过程引发的调研活动费用；•二是与买卖双方商定供货条件的谈判签约活动相关的管理费用；•三是协约执行费用。•企业根据交易费用的高低及市场环境的要求，选择不同控制程度的渠道模式（高度控制、中度控制、低度控制），以取得长期最佳效益。阅读材料：交易成本分析理论的由来与广泛应用•交易成本分析属于“新制度经济学”范畴，逐渐替代了传统的新古典经济学。它明确地把公司看作是一种治理结构，而不是生产的功能。科斯提出的观点之一就是公司和市场是两种可供选择的治理结构，两者的不同在于他们的交易成本。科斯指出，在某些情况下在市场中进行经济交易的成本要超过在公司中组织这个交易的成本。在这个情境下，交易成本是“运转系统的成本”，包括如起草和谈判契约的事前成本，和监督和执行协议的事后成本，威廉姆森对科斯的总体论述增加了大量的精确分析，他识别了能在公司内部比在市场中更好地进行的交易类型，他也增大了科斯的早期框架，说明交易成本不仅包括处理关系的直接成本也包括做出拙劣治理决策的可能的机会成本。威廉姆森的微观分析框架涉及在两个主要的人类行为假设(有限理性和机会主义)和两个关键的交易维度(资产的特殊性和不确定性)之间的作用。•交易成本分析有法律学、经济学和组织学的多学科起源，可以解释各种各样的经济组织问题，从商业兼并到国际交易。威廉姆森指出，“能直接或间接被明确表达为合约问题的任何问题，就易于用交易成本分析范畴来研究”。市场营销和相关学科的学者们就用交易成本分析研究了与交易有关的许多问题，交易成本分析应用的分析多样性在研究中显而易见。其中，就有对于垂直组织间一体化（组织的垂直整合）的研究。渠道设计中影响交易成本的因素•1、专用资产•这是指为一个或少数几个用户的特殊需要所作的专门投资。包括特殊设备和某些特殊专业知识。•2、外部不确定性•这是指企业外部环境的动荡变化和不可预见性•3、内部不确定性•这种不确定性来自企业内部——实力、管理水平、市场经验等。•4、“搭车”投机问题四、进入市场的战略行为理论•竞争优势和超额利润的存在，是因为该市场存在某种使业外企业无法进入的“进入堡垒”。否则，各类企业源源不断涌入，就会使超额利润消失。因此，企业进入市场时，首先要考虑的问题就是如何突破这种壁垒，占领有利的战略地位。•“进入壁垒”主要表现为两大类型：成本劣势和报复威胁。1、成本劣势•原有企业的优势:（1）对专利技术的占有（2）对重要资源的占有（3）对销售渠道的控制（4）对市场的占有（5）规模经济效益（6）初始投资和资产性质（7）经验曲线带来成本优势2、报复威胁•企业在进入市场时要尽量避免报复威胁，可参考以下战略。•一是选择进入行业的特异部分，或新的细分市场，以差异化产品与市场来降低相对成本劣势。•二是兼并该行业中的现有企业，尽量避免行业总生产规模过分扩大而导致价格战，尽可能不改变行业现有结构，避免与行业巨头正面冲突。第三节分销渠道系统设计分析•一、分销渠道系统的服务水平规划分析•1、批量大小•2、等候时间•3、空间便利•4、产品品种•5、服务支持二、行业模拟分析•1、市场环境分析•2、消费者分析•3、渠道现状分析三、分销渠道系统方案的决策分析•1、采取长渠道还是短渠道•2、采取密集性渠道还是采取选择型或独家型渠道•3、采取开放型渠道策略还是采取排他性渠道策略•4、采取一种渠道模式还是多种渠道模式并用•5、选择和确定渠道成员，明确各个渠道成员的任务•6、商流渠道与物流渠道是一体化，还是分开•7、规划终端建设第四节渠道战略模式的选择与实施•一、影响因素分析•1、产品因素•(1)价值大小•(2)产品理化性质•(3)时尚性•(4)技术性和售后服务•(5)产品数量2、市场因素•（1）目标市场范围•（2）顾客的集中程度•（3）消费者购买习惯•（4）销售的季节性•（5）竞争状况•3、企业自身因素•（1）企业的财力、信誉•（2）企业的管理能力•（3）企业控制渠道的愿望•4、环境因素•社会文化、经济、相关法规二、分销网络内部的沟通和管理障碍分析1、生产商与经销商之间的矛盾2、经销商与经销商之间的冲突三、选择和确定方案•企业可以从以下几个方面对渠道进行评估•1、经济性标准----销量、分销成本•2、可控性标准----分销成员的横向、纵向经济关系及成员的稳定性•3、适应性标准----市场营销环境的变化•4、现实约束四、制定实施计划方案•内容：•1、根据渠道战略所规定的各项目标编制出较为详细的战略项目及其行动计划。•2、区别各战略项目间必要的顺序和关系。•3、确定各战略项目的执行人员及负责人。•4、确定各战略项目的实施方法和所需资源。•5、估计各战略项目所需的时间。•6、与渠道相关成员进行沟通，取得外部分销商的理解和支持。•7、评价与控制，即建立工作目标和考核标准。课后习题•一、请阐述分销渠道战略设计的四大理论（渠道系统环境理论、渠道设计总成本理论、交易成本理论、进入市场的战略行为理论）•二、试针对某一特定需求的目标市场进行服务水平规划分析。•三、考虑分销渠道战略模式时应综合考虑哪些因素？•四、渠道的评估标准是什么？五、案例分析题•1、《致中和，3年三步棋构筑渠道战略联盟》，李先国主编：《分销渠道管理》，清华大学出版社，P33•——李克芳《营销渠道管理》，P43•2、案例分析，吴宪和主编：《分销渠道管理》，上海财经大学出版社，P38六、拓展题•调查和了解笔记本电脑行业目前的渠道运作模式，并以某企业为例进行行业模拟分析。阅读材料：IBM笔记本电脑分销渠道设计（摘录）（2002年）•三、设计理想的渠道系统•（一）终端用户需求定性分析——IBM笔记本电脑产品结构严谨，质量好，性能稳定，符合像政府这样的用户使用；但该品牌产品外型设计比较单一，在零售市场销售不是很好。•大的用户对笔记本电脑的可管理性及安全性需求很高；•中小企业用户对笔记本电脑的要求体现在四个“必须”上，即IT技术必须实用，IT系统必须起步快、可靠、易用、有效可扩展并能帮助他们管理核心业务，IT厂商必须能提供本地化的服务，必须建立在一个开放的平台上，能与其客户和供应商在一个统一兼容的平台上进行业务往来。•通过多方面的询问目标市场