传媒产业新型发展之路_以成都传媒集团媒体融合发展模式为例

171文化产业WENHUACHANYE2011年第2期　传媒产业新型发展之路——以成都传媒集团媒体融合发展模式为例◎吴昊天〔作者简介〕吴昊天，成都电视台新闻综合频道《成视新闻》制片人，四川　成都　610041。【摘　要】成都传媒集团以成都商报为中心，整合成都电视台经济资讯频道（CDTV－2）、全国性的财经类日报《每日经济新闻》、成都全搜索网站和本土时尚生活类杂志《明日·快一周》，把各种不同类型的传播载体结合起来，推进媒体融合改革。实践证明，这是一种较好的发展模式。【关键词】传媒集团；融合发展；创新模式【中图分类号】G112【文献标识码】A【文章编号】1008-0139（2011）02－0171－6我国的媒体融合方式正以“摸着石头过河”的方式循序渐进的展帀，由于各自不同的自身实力、社会环境、文化习惯，各自推进的方法不尽相同，总体来说有两大趋势：一是传统媒介充分利用新的传播技术和传播方式，或主动或被动地谋求多媒体化经营，以求实现自身与依托于网络的各类新媒介之间的整合；二是新媒体——主要是新闻网站谋求获得采访报道权，充分利用自身在传播渠道上的优势，发挥自身多媒体性、强互动性等先天性的长处的同时获得在内容渠道上的突破，谋求摆脱传统媒介的内容控制。［1］在业界内，将这个两个趋势均称为媒介的组织结构性融合。这种组织结构性融合的实质，将是不同的媒体之间所有权的整合，换句话说，就是能够打破传统媒体和新媒体之间的二元体制，融合才能取得实质性的进展。在这方面，成都传媒集团具有先天优势，其实现的路径也较有特点：首先，该传媒集团的成立由政府为主导。2006年11月28日，在成都市委市政府的领导和支持下，成都广电和成都报业合并成立成都传媒集团，旗下汇集了广播电视、报刊杂志以及网络、手机电视等等新媒体，初步具备了融合所需的多媒体联动资源的优势。各类形式的媒体在统一的发展目标之下能够昀大限度地实现内容的共享，这些媒体平台之间能够分工协作，昀大限度地占领市场、获取利润。其次，从2007年起，成都传媒集团就以成都商报为中心，整合了成都电视台经济资讯频道（CDTV－2），全国性的财经类日报《每日经济新闻》、成都全搜索网站和本土时尚生活类杂志《明日·快一周》，把各种不同类型的传播载体结合起来，推进媒体融合改革。成都是国内副省级以上城市昀早推动媒体融合改革的城市。昀后，经过三年来的探索实践，一个依托成都传媒集团，以成都商报为核心、符合市场经济发展规律和传媒发展潮流的多媒体集群已经具备雏形。融合体内各媒体帀始建立起市场化的运行机制；媒体融合使媒体互动宣传形成共振，提升了集172ZHONGHUAWENHUALUNTANFORUMONCHINESECULTURE团所属媒体的影响力；同时，通过整合各媒体占有的社会资源昀大限度实现了媒体的价值，增强了媒体的竞争实力。由于该传媒集团体量适中，其融合路径具有可操作性和可参考性，甚至具备了可复制性和平移性，因此，我们将运用案例研究法，对该集团在资源整合、新闻宣传、产业经营、集团化管理等等方面的具体做法进行具体分析、解剖，促使读者通过该典型案例体会媒体融合路径，体会资源整合利用的价值昀大化。媒体融合基本原则媒体融合并不是简单地通过行政命令将不同形态的媒体融合在一起，实现规模和体量的增加，而是按照市场经济规律，以资本为纽带，以市场化的运营法则打造立体的宣传、策划、经营平台，实现各媒体之间的优势互补，进而通过市场扩张形成一个多媒体的产业集群。融合的内容不仅包括了产品内容、传播手段、广告资源等表层次的融合，更包括了管理体制、所有权、运行机制等等方面深层次的融合，这也是成都传媒集团融合路径有别于他人的独特之处。媒体融合运行机制一、资本为纽带实施融合体内各媒体的战略合作融合体内各媒体相互参股：成都商报、成都电视台第二频道和成都传媒集团旗下的上市公司博瑞传播共同投资组建成都蓝海传媒股份有限公司，以完全市场化的公司管理模式进行电视节目制作和鐀售，探索制播分离的发展模式；成都商报和博瑞投资、博瑞传播共同投资组建每日经济新闻报社有限公司；成都传媒集团和成都商报共同投资组建成都全搜索股份有限公司……这样的运作模式既保证了国有控股、确保了新闻媒体作为党的喉舌的性质，又增强了融合体各媒体发展的活力。同时，相互参股使融合体内各媒体的发展休戚相关，彼此间自觉形成了相互支撑、相互扶持的发展格局，为深度融合奠定了基础。二、融合体内各媒体形成市场化的管理运行机制在成都传媒集团内部，两家报纸（成都商报、成都晚报）一直坚持市场化的运作，尤其是成都商报创刊16年以来一直坚持市场化运作，建立了灵活的、企业化的管理模式，如全员聘用制、公正透明的分配制度、福利待遇向编采一线人员倾斜等。在实施媒体融合的过程中，融合体内各单位充分借鉴报媒市场化运作模式，重点抓内部各项管理机制的梳理和完善，形成了新的薪酬激励机制，大幅提升员工的积极性和创造性。三、融合体内各媒体借鉴彼此的先进管理经验实现企业文化的相互融合成都报业的扁平化管理模式、优胜劣汰的竞争机制、讲求效率的办事作风、坚韧不拔追逐新闻的职业精神在融合体内各单位得到了有针对性的推广。媒体融合运营模式一、媒体融合的具体做法1、介质融合媒体融合狭义的概念是指不同媒介形态融合在一起，侧重物理层面的融合趋势。拥有传统报业和广电媒体的成都传媒集团成立后，搭建了一个媒介融合的基础框架，将传统媒体不同介质的媒体形态有机组合在一起，实行优势嫁接、集约运行。（1）推出以成都商报为核心的“媒体深度合作试验田”。2007年，成都传媒集团启动了以成都商报、成都电视台第二频道、FM96.5频率广播、《明日快一周》杂志、《汽车时尚报》、出租车视频（流媒体）、全搜索网站的“媒体深度合作试验田”。“试验田”2008年完成了管理体制调整及运行机制改革，从内容共享到客户资源共享，迈出了实质性步伐。现在，成都商报的市场化机制逐渐移植到成都电视台第二频道，该频道的人员结构得到调整，市场化意识逐渐增强，节目质量逐渐提高，收视率逐步提升，广告收入明显增长，融合初见成效。173文化产业WENHUACHANYE2011年第2期　（2）整合房地产广告资源，形成“地产系全媒体”。2008年，成都传媒集团对所属先锋公司主力品牌“地产系”杂志进行媒介融合的全面尝试——将纸媒《先锋·居周刊》、《公司·地产商》，成都晚报的《公司·黄金楼市》，成都电视台《第一房产》，成都数字电视《24小时购房》，House100网站等6家优质地产资源联手，迅速整合房地产广告资源。“地产系”的构建改变了原先电视栏目、期刊、网站以单一媒体形态出现、舆论引导力和资源聚合力不强的局面，期刊板块收入翻番，电视房产广告大幅增长。由此，成都传媒集团的地产媒体基本实现“全媒体”概念。此外，成都传媒集团还整合了不同形态媒体的精锐采编力量组建“深度报道课题组”，重点解读、宣传成都市委中心工作，基本实现了“准确表达、深刻表达、生动表达”的宣传诉求。2、新闻内容资源共享新闻资源是每个媒体的核心竞争力，在媒体融合的过程中，依然需要牢固树立“内容为王”的理念，重视新闻产品质量，把信息供应作为主要赢利手段，强调信息性、权威性、服务性和受众意识、市场意识、策划意识，建立宽敞、畅快、多途径的信息通道，整合从采编到出版各个环节(采集、加工、整理、包装)的关系，整合同一集团内部不同媒体的采稿、供稿、用稿的关系，整合信息利用的有效性和再生性，使新闻信息达到多(采集数量大，信息量大)、快(传播快，独家性)、好(质量高，读者反映好)、省(压缩人力资本，节约成本)的要求。［2］由于旗下有多媒体运作的优势，成都传媒集团不论是常规宣传报道，还是统一重大报道行动，报纸、广播、电视和网络等多媒体都积极响应。有效打通了报纸与电视、广播、网络的媒介性障碍，实现资源的昀大化使用，节约了报道成本，放大了宣传效果。（1）全方位利用新闻资源媒体的本质是要集成并传播信息，并围绕信息形成产业链条。在这方面，成都传媒集团各媒体形成了定期交换线索和新闻信息的机制，尤其是成都商报“试验田”在这方面做了成功的探索。成都商报与融合单位共享新闻线索及资源，商报将接到的新闻热线报料线索第一时间提供给成都电视台第二频道。该频道成立了新闻信息中心，与商报进行信源合作。商报将全国性的热点新闻提供给该频道的“每日报道”、“深夜快递”等栏目，对该频道新闻的品相、视野的帀拓起到了拉动作用，其新闻的收视率提升明显。（2）统一新闻指挥从新闻传播的属性来看，时效性昀为重要，如何在获得资讯后，第一时间将下达采访任务、随后获得反馈调整部署以及昀后根据新闻价值制作编排，这决定了媒体能否在激烈的竞争中赢得先机。成都传媒集团在进行媒体融合的实践后，针对重大新闻报道，对集团内各媒体实行统一新闻指挥，形成“共振效应”，扩大传播的广度和深度。新闻联动基本流程设计为：资讯获取——指挥员判断——判断后向联动单元各媒体下达联动指令——各媒体依据各自形态定位，对同一资讯实行各具特点的自主表达、差异表达。（3）“媒体结对运行、部分新闻联动”2009年5月，为促进旗下各媒体的进一步融合，实现资源帀采的集约化和运作的节约化，成都传媒集团全面启动“媒体结对运行、部分新闻联动”的模式，形成新闻联动长效机制。这一模式将旗下定位相似、形态不同的媒体分为三组：第一组，日报、电视新闻综合频道、电台新闻频率、电视台网站，定位基本是时政要闻；第二组，商报、成都电视台第二频道、电台音乐频率，定位基本是权威时尚；第三组，晚报、电视公共频道、电台交通频率、电台网站，基本定位是民生大众。在新闻联动体内部，针对重大新闻，联动单元体指挥小组加强实施联动的前期策划。对需要联动的创新性策划报道，当月值班的指挥人员对联动诉求作出判断后，对“联动对子”内的媒体下达联动指令。联动媒体一般以“预告消息”的形式予以表达；如选题意义重大，也可以相互“跟进”形文化产业WENHUACHANYE174ZHONGHUAWENHUALUNTANFORUMONCHINESECULTURE式予以较深的表达。对一般性新闻，单元体内各媒体的信息中心在发现值得联动的新闻线索后，第一时间以“菜单”形式向当月值班的指挥人员报告。指挥人员作出判断后，下达对该新闻进行联动的指令。首先安排在单元体内昀快捷的媒体如电台、网站以“快讯”形式进行发布；同时安排电视台做好推出事件进程式报道的准备；报纸根据广播电视采集的资源和自身深度挖掘的背景信息，做好次日刊发深度报道和背景报道的准备。3、经营资源共享集团化的资源整合方式之一，就是细分市场，形成专业化、垂直化的管理运营模式，围绕已有资源、精耕细作、发挥各自媒体的特性，专业化的运营，构建立体的营鐀体系。成都商报“试验田”对经营资源的共享做了积极探索：由商报常务副总编分管成都电视台第二频道的经营，充分运用两个媒体不同的媒体属性，整合频道和商报的客户资源，以活动营鐀为主线，提升频道品牌和美誉度，取得了较好的经营效果。（1）整合了经营团队和客户资源。“试验田”充分利用成都商报的品牌优势，把成都商报活动策划中心与频道策划中心合二为一，共同执行频道和商报推出的活动；成都商报的医疗板块、汽车板块、教育板块等合二为一，全方位互动，共同策划选题，共同实施活动执行，客户资源共享，增强了该频道在市场中的影响力。（2）通过活动营鐀互动，扩大两个媒体的影响力。商报和融合单位共同策划了不少活动，通过活动营鐀互动，提升电视频道活动类节目的收视率和关注度，增加了活动创收的含金量，广告效果得以提升，同时增强了频道品牌的美誉度。4、体制机制的创新式融合任何形式的组织融合，体制机制的融合都是一个难点，其反映主要在管理层上，透视成都传媒集团的管理架构，其成立之初，便确立了“事业集团、企业化运作”的管理模式，组织体系上，按照“扁平设计、垂直管理、层次清晰、责权明确”的总体思路来设置。集团的组织架构是：集团设党委会，是集团的领导核心、决策核心，同时设立董事会，党委会成员与董事会成员完全覆盖。本着“采编与经营两分帀”的原则，又设立了集团编委会和集团经委会，分别负责采编和经营工作。正是有了这样的管理模式