国际权威管理媒体精粹---重要文件

国际权威管理媒体精粹构筑企业时间地图（《洞见》杂志，2005年12月号）“逝者如斯夫，不舍昼夜！”，“人生有涯”，“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”即使是幼齿，关于时间的谚语也能信口拈来。无论古往今来，东方西方，对于时间的重视没有一日消减过，“早起的鸟儿有虫吃”。管理大师杜拉克曾说过，“时间是最高贵而有限的资源。”企业则更为实际，“时间就是金钱”。企业战略时间线、销售策略时间线、运作管理时间线、人力资源时间线密密织补企业时间地图，网罗时间金钱。企业战略的时间线。许多企业有如此多的战略构想去实施，但事实是，他们根本就没有那么多的时间和资源来实现所有的构想。CEO也许会问，“我们应该在什么地方投入最多的时间和精力？今年我们首要完成的头5件事是什么？”因此，制定一份可行性强、时效性强的计划对于企业战略的选择和实施是非常必要的做法。销售策略的时间线。对于企业销售部门来说，“8/2定律”想必是人人耳熟能详的词了，其实在时间管理上同样遵循这个原则。销售人员将80%的时间和精力花费在20%重点客户的身上，将会创造80%左右的业绩。运作管理的时间线。与其花费大量的时间在错综复杂、眼花缭乱的各种运作管理软件里，不如专注于你自己的需求，因此在进行企业运作管理信息化的时候，投入一定时间于需求分析将会使整个流程事半功倍。确实现在的软件、硬件功能强大各有差异，即使它能提供10个报告，但是如果你需要的只是6个，那么强大的功能与你何用呢？合理规划时间分配，而不要陷入技术的泥沼。人力资源的时间线。充分培养员工时间管理的意识，同时企业也充分提供帮助员工节约时间的便利。例如网上课堂计划等方法均可以有效帮助员工更高效和合理地履职。而后备人才计划，则可以尽量消除由于人员更迭所带来的运作不畅。杰克·弗纳曾说过，“有效地应用时间这种资源以便我们有效地取得个人的重要目标。”其实，企业也不例外。构筑合理的时间地图，适当的休闲空间也是很有必要的部分。就像人一样，长时间紧张而紧绷的神经也需要适当松弛一下。因此回到战略部分，制定计划的时候，张持有道是前提。打造高适应性的供应链（《首席执行官》杂志，2005年12月号）“卡特里娜”、“禽流感”、“苏丹红”等等可能是今年全球各媒体出现频率最高的词汇也是最为昂贵的了。“卡特里娜”给美国带来了近334亿美元的损失，而保险公司则面临高达600亿美元的索赔；“禽流感”一现身，人人惶恐，而它则造成数十万家禽被宰杀销毁、数十人染病身亡的结果；“苏丹红”则在四天内使肯德基损失2600万。现在的企业CEO们再也不能像当年的杰克·韦尔奇、福特那么轻松了，因为除了日益复杂多变的企业运营，外部日益严峻的商业环境（包括自然环境）都是现今CEO们必须面对的问题。对待环境危机是消极等待还是积极应对呢？构建高适应性的供应链，可以从一定程度上帮助CEO领导企业安然渡危。高适应性供应链应具备5种核心能力：互换替代能力、多线并行能力、应需延迟能力、企业的合作文化、以及合理授权。1、互换替代能力。在2003年的SARS期间，正是由于英特尔公司具有卓越互换替代能力的供应链，能够保障它迅速将生产线移植到离疫区最近的工厂继续生产。2、多线并行能力，即同时并行处理不同供应链的能力。为了充分发挥供应链的适应性功能，企业可以效仿朗讯公司在2001年构建的供应链网络式组织。它能够将企业的采购、生产、资源匹配等等供应链线条融合在供应链网络体系中，充分发挥供应链的高效适应性。3、应需延迟能力。对于具有高效适应性的供应链，它的应需延迟能力是颇具优势的一方面。在1999年台湾大地震的时候，戴尔公司灵活的供应链适当地调整了其采购周期以配合台湾芯片生产的延迟。在这一点上，戴尔显现出其优于苹果公司的灵活性。4、企业的合作文化。构架企业采购链时一般面临两个选择：联系核心供应商的紧致型网络和包括大多供应商的广泛型网络。企业应该根据需要来选择这两种方式之一，其首要的标准就是企业必须具备真诚的合作态度。例如，1997年，丰田汽车发动机的主要供应商发生严重火灾，丰田依靠其供应链网络中超过100家供应商的通力合作，保证发动机的正常供应，帮助丰田公司度过了这次供应短缺危机。5、合理授权。公司对于危机快速反应的一个基本条件就是适当授权给下层管理人员。公司好像一艘迎风破浪的大船，只有水手长最先知道船头前的礁石而迅速调整船行方向。如果此时将情况层层汇报船长，然后再等决定反馈给水手，恐怕已经太晚了。善用双头领导（careerjournal.com,2005年12月）公司内部高层管理错综复杂的关系无不为人所关注，不同部门不同职能的经理们也有可能因为工作的关系会分个孰近孰远，更何况是相同部门共同职能的高管因为职责范围的重叠而产生的摩擦。不过世事无绝对，微软公司的盖茨和巴尔默、英特尔公司的格鲁夫和贝瑞特、戴尔公司的凯文和迈克尔就是人人称羡的好搭档，带领各自的公司攀过一个又一个高峰成为业界翘楚。但是即便是人人称羡的好搭档，在某些时候也不免会有摩擦。例如英特尔的贝瑞特并非一开始就接受这种“将两个CEO放在一个盒子里”的做法。在上世纪80年代的时候，时任英特尔CEO的格鲁夫回忆，当时他考虑让贝瑞特与另外一位或两位经理共同主管英特尔的微处理器部门，在两人同乘一车时，格鲁夫告诉贝瑞特这个提议。但是，听完提议，贝瑞特很不开心，格鲁夫回忆说，“他是如此不高兴，以致于我都担心他会不会因为恼怒而将我推出汽车。”就像硬币也有正反两面，将“两个CEO同放在一个盒子里”的做法风险也很大。例如花旗集团的威尔和迪蒙、迪斯尼的奥维兹和艾斯纳就是典型的失败组合，他们的个人恩怨甚至严重影响了公司的正常运作。仔细衡量一下联合CEO的利弊，分析企业实际状况，谨慎采用这种“双头蛇”式的领导方式。毕竟这种方法并非普遍适用。联合CEO的优势：帮助CEO接力棒的交接过程平滑流畅；帮助新任CEO跟随前任CEO学习更多技巧；可以为顾客提供更多接触企业高层的途径；扩大亲历亲为的范围。联合CEO的劣势：自我意识及优先意识的碰撞；雇员的跟风行为，影响团结；令人困惑的工作回报和交流；低效缓慢的决策机制。打造高度协调的立体化传播网（CMO杂志，2005年12月号）早上上班，坐地铁看到玻璃窗上缤纷的广告。出地铁口，冷不丁一只攥着广告宣传单的手伸到你的眼前，运气好的时候还能有个产品小样附赠。站在办公室的巨大玻璃窗旁眺望，满眼巨幅的广告牌抢占了各大写字楼顶。下班必经的那个商场门口天天都在做促销，今天宣展一款新功能的手机，明天可能一群黑压压的人流每个人举着购物小票等抽奖。回家打开电视，现在流行放广告插播电视连续剧……中国的企业越来越重视品牌多途径传播的重要性，但是可能连企业自己都没意识到，公司品牌与其顾客之间的相互影响有时是相互冲突的关系，甚至相同的顾客通过不同渠道对于品牌的诉求也会有巨大的差异。经过大量传播媒体的洗练，现在的顾客也越来越精明，尤其发达的网络使顾客更容易获得丰富信息而做出理智选择。如果顾客从不同渠道所获得同一品牌信息存在差异，那么对于该品牌不信任感的产生是必然的结果。用不同的嘴巴，统一的声音，一致对外宣传是企业品牌发展的“基本功”之一。1、建立功能交叉的团队主导品牌对外传播的一致性。从呼叫中心、媒体广告、宣传企划等部门挑选人员组成企业内部顾问小组，相互交流，指导各部门的对外宣传理念，协调统一企业品牌风格。2、保持品牌价值的延续性，高密度的信息“轰炸”。衡量品牌是否具有连贯的延续性，这些问题要明晰：企业对外信息传递者对于品牌的理解统一吗？顾客从各种渠道所获取的品牌信息传递相同的理念吗？公司的标识和品牌特征容易为顾客所获取和理解吗？如果答案是否，那么请回到第一条进行改善；如果答案是肯定的，那么高密度、多渠道的持续信息流才能在现今信息泛滥的社会保证企业的品牌为顾客所了解和接受。做一名“长袖善舞”的供应链经理（《哈佛商学院实战新知》，2005年12月12日）十五年前的今天，购物对于大多数人来说并不是一种享受，而只是生活的必经程序，因为那时的他们经历的是“商品选顾客”的年代；十五年后的今天，大多数人的周末休闲选择shopping，“顾客选商品”赋予每个购买者极大的自主权，使他们更多参与到产品的生产过程中。从冰冷的业务推动到充满温情的人文关怀，企业越来越不能忽视顾客参与生产过程的重要性。与此同时，市场需求的变化也向企业供应链的创新之火提供了助燃剂——需求驱动型供应链应运而生。这个新生儿再也不像他的兄长——业务驱动型供应链那样“独臂闯天下”，而是“左右开弓”，将供应链上下游统揽怀中。埃森哲咨询公司的高级经理NormanWaheed说，正如零售商和产品生产商应当共享需求计划一样，生产商也应当与别人共享生产进度表，从而在生产、配送或者营销方面做出必要变化，以保障原料、生产、库存、销售过程的顺畅进行。而驾驭它的师傅——供应链经理也必须加深功力，“长袖善舞”。据AMR公司调查，供应链经理的职责已超越物料管理和采购的范畴进入企业全面战略管理层面，某些行业的供应链经理已与整体业务战略密切相连。在制造、批发、零售和服务产业接受调查的250名供应链经理中，30%的被访者声称其公司在制定总体策略时对其进行了“全方位咨询”，而声称全面参与整个流程或能够提出建议的被访者比例则更高。为了保持顺畅而保真的业务沟通和数据交流活动，他们越来越多地参与到销售部门、产品设计部门、下游合作厂商、上游原料供应商的工作流程中，逐步成长为企业生产控制的核心部门之一。供应链专家KevinO’Marah建议企业建立一个常规沟通机制，例如通过经理例会制，供应链经理、研发经理、销售经理、生产经理等等供应链相关部门经理们定期会议，互相及时交换有效信息和数据，便于供应链经理及时掌握相关必需情报，按照市场需求协调生产。看来，供应链经理乘着需求型供应链的创新之威，“长袖飘飘”，以柔克刚，也能擎制住市场那只挥舞着“牛鞭”的手。五招留住优秀人才（fastcompany.com，2005年12月号）请合适的员工，难！请优秀的员工，更难！留住优秀的员工，难上加难！相信这是许多公司管理者的心声。不过，先别苦恼了，花点时间看看下面几个小建议吧，从中会有一定收获。在采取行动前，先来了解一下员工的想法吧，所谓“对症下药，方能药到病除”。利用下面这六个问题了解员工的心：1、你是否清楚你的工作对于公司非常重要？2、你的工作需要你具备哪些技能？你具备哪些工作中未能运用到的才能？3、你的工作给予你挑战感和价值感了吗？4、就目前你从事的工作而言，你认为你还有哪些欠缺？5、在今后的3－5年间，你的工作计划是什么？6、你希望你的工作有哪些方面的改变？现在你已经知道员工的想法了，那么怎么开展“优秀员工之心”挽救大行动呢？当然根据各个企业的实际情况，方案有很多种。本文作者经过长期相关研究，得到以下几个普遍对策。企业管理者可以根据以下几个小建议，举一反三，制定缜密计划，不仅留住优秀员工的人，也要留住他们的心：1、建立团队协作机制。赋予团队一定的自主决策权，促进员工互相学习、协作的精神。2、建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的！3、建设流畅的工作成绩反馈机制。良好地工作成绩反馈机制，不仅满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。4、鼓励员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。5、鼓励员工的创造力。为员工搭建一个能展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持力度。新任CEO的“文化课”（spencerstuart.com，2005年11月）一项来自史宾莎管理顾问公司（SpencerStuart）的研究结果显示，现在越来越多的公司倾向于从外部寻求CEO接班人。从外部引进“CEO空降兵”有时可以为企业带来惊人的成功，例如上个世纪90年代带领IBM走出财政困境的