工程设计和前期咨询过程控制程序(院级、所级)

文件编制：NXHSDI-QP0705-2015版本/状态E/0第1页共55页工程设计和工程咨询过程控制程序1．目的为使承接的工程设计和咨询项目全过程得到有效控制，确保设计产品满足顾客和法律法规的要求,并不断增强顾客满意，特制定设计和咨询项目过程控制程序。2．范围本程序适用于本公司所承担的工程项目的设计和咨询各阶段的全过程控制。公司承接的项目按重点程度、合同额和技术难度可分为院级项目和所级项目，具体分级见《生产项目立项管理规定》。3．职责3.1院长确定公司承担项目的主办部门和参加部门。3.2主管院领导a)主管院领导批准院级项目的《项目工作大纲》。b)负责院级项目的对外沟通、重大问题处理，参加成果确认等有关程序。c）参加主管项目的设计评审、设计确认，指导所主管项目的设计工作。d）负责签发向外单位发文及设计变更红头文等。3.3主管副总工程师（专业副总工程师）a)负责审核院级项目的《踏勘大纲》、《踏勘/核查报告》。b)负责审核或主持评审院级项目的《项目工作大纲》。c)主持院级项目设计评审、设计验证等活动。d)参加项目方案研讨、设计确认等活动e)负责组织项目质量目标和技术创新的策划。f)负责或组织项目设计输出文件的审定。g)必要时，编制专业设计指导原则、技术要求等事先指导内容。3.4生产与技术处文件编制：NXHSDI-QP0705-2015版本/状态E/0第2页共55页a)负责确定项目主管副总工程师（专业副总工程师）。b)负责对《工作大纲》的计划进度执行实施监督、协调。c)负责确定参与设计过程中本公司与内、外部组织之间的职责、分工范围、协作技术条件、专业互提资料、项目进度要求等。d)负责参加设计评审、设计确认及确认文件最终完成时间，并做好相关信息反馈工作。3.5生产部门负责人院级项目：a)负责委任项目负责人、主管主任工程师。b)负责审核《项目工作大纲》。c)审批项目《踏勘大纲》、《踏勘/核查报告》。d)参加项目评审、成果确认等有关程序。e)参与项目的对外沟通、重大问题处理等。所级项目：a）负责委任项目负责人、主管主任工程师。b）负责审批项目《踏勘大纲》、《踏勘/核查报告》。c）负责批准《项目工作大纲》。d）主持或委托主持大纲宣贯会。e）主持或委托主持项目设计评审，参加设计确认等有关程序。f）负责项目的对外沟通、重大问题处理，是项目的最终负责人等。3.6项目负责人（涉及多部门联合承担的项目，该岗位为主办部门委任的项目负责人）a)负责组织编制、宣贯和执行《项目工作大纲》，现场踏勘、方案研讨。b)负责提出评审需求，组织评审会及记录、纪要，接受并配合内、外部审查，负责评审会议记录、纪要。c)负责项目内外部接口的协调、审核/会签，组织设计项目实施过程的各项质量活动，并负责与顾客的沟通。d)负责组织设计输出文件的自校、复核、审核。e)对项目成本、进度、质量负责，保质保量按时完成项目计划任务，及项文件编制：NXHSDI-QP0705-2015版本/状态E/0第3页共55页目成果签署、出版、总结、归档及项目各专业全过程质量控制文件的整理、归档。3.7主管主任工程师a)负责《项目工作大纲》的所内审核，受部门负责人委托主持大纲宣贯会。b)参加院级项目的设计评审、设计验证等活动。c)主持项目的所级设计评审、设计验证等活动。d）负责或组织所级项目设计输出文件的审核。e）必要时，编制所级项目专业设计指导原则、技术要求等事先指导内容。3.8分项负责人在项目负责人领导下推进分项进度，按研讨情况拟定方案、编制成果，并对其成本、进度、质量负责。3.9各级设计人员根据《项目工作大纲》确定的职责和技术要求，对照国家/行业的法规、标准、规范要求，负责相应计算、绘图、文件/报告编制及校核、审核等技术责任，确保其设计输出满足输入的要求。4．项目启动4.1项目立项、任务下达详见《生产项目立项管理规定》。4.2组建项目组部门负责人按照《项目立项传递（评审）单》中各自承担的工作内容和《勘察设计人员资格能力评定准则》选择相应资格的人员组建项目组，项目正式启动。4.3项目分析研讨4.3.1项目负责人根据《项目立项传递（评审）单》及合同等委托要求，确定是否需要组织项目分析研讨会。4.3.2研讨会：院级项目由主管副总工程师主持，所级项目由主管主任工程师主持。项目负责人介绍项目情况，并安排专人负责会议记录，形成《会议记录（纪要）单》，经主持人签认后，项目负责人负责及时发送给主管院领导及文件编制：NXHSDI-QP0705-2015版本/状态E/0第4页共55页相关部门、专业、岗位人员。（项目较复杂的、参与部门较多的、项目负责人对于项目开展认为有困难的，等等，可以召集分析研讨会，以明确项目技术难点、项目如何开展、如何满足业主要求。养成凡是会议就要编写会议纪要的习惯，对会议纪要及时跟进及时答复，填写实施纪要跟踪单）4.4收集资料/踏勘4.4.1项目启动后，项目负责人根据任务要求和生产与技术处转交顾客提供的项目依据/基础资料，按照现行规范、规程、环保要求及项目基本情况、设计深度、项目组成员的经验、经历等，确定应补充搜集和应掌握的资料，包括获取的渠道、方法，并根据需要组织现场踏勘。4.4.2工程项目在初设阶段均应编制《踏勘大纲》。《踏勘大纲》由现场踏勘组长（相当于该阶段的项目负责人资格）根据现行规范、规程、环保和部门内部研讨记录要求编制。院级项目大纲由主管副总工审核、部门负责人审批；所级项目大纲由主管主任工程师审核、部门负责人审批。4.4.3现场踏勘后由踏勘组长编写《踏勘/核查报告》，报主管副总工（专业副总工）审核，作为编制项目工作大纲、勘测大纲等的依据之一。4.5项目资料及顾客财产管理4.5.1项目负责人应在项目组指定一名资料责任人，负责对收到/搜集的内、外部资料，按序登记在《项目资料/信息登记表中》中，作为项目归档资料的一部分。4.5.2对明确属于顾客财产的资料、信息（包括住址、邮箱、电话/手机号码等个人信息以及是否归还等信息）除及时登记外，还应注意保护/保密，并对不适用、损坏、丢失等及时报告顾客的情况，记录在《项目资料/信息登记表》中的备注栏中。5．设计策划与输入5.1编制项目工作大纲5.1.1编制依据项目负责人根据《项目立项传递（评审）单》及其项目要求等附件，包括项目分析研讨会纪要/踏勘报告，和项目适用的法规、标准、规范、环保要求，文件编制：NXHSDI-QP0705-2015版本/状态E/0第5页共55页组织分项负责人参与编制《项目工作大纲》。必要时，由主管副总工程师（专业副总工程师）编制专业设计指导原则、技术要求、以前类似经验等事先指导内容，并根据项目规模、技术复杂程度组织必要的质量策划会议。5.1.2《项目工作大纲》至少应涉及：a)项目基本情况、要求及项目质量目标；b)由顾客委托的功能、性能要求（合同要求、工作范围、时间要求等业主的书面和口头要求），包括政府批文或项目前一阶段成果及其审查批文，和项目特别需提醒的国家、行业、地方法律法规要求，相关技术标准、规程规范，以及项目技术特点、关键点、难点和环保等特性要求；c)技术接口，包括分包、合作、联合设计单位之间的外部接口和院内专业之间的工作安排（包括外委项目、协作内容、分工、资料互提时间及协调责任人等）；d)总体计划进度、各专业协作进度及项目组人员的职责，包括项目研讨/评审，及设计验证和确认活动的时机、方式、主要人员安排等；（大纲的重点）e)各专业设计指导原则、技术要求、环保要求、以前类似设计成功或需要改进的有关信息、主要技术指标等事先技术指导内容；f)设计后服务安排，包括服务内容、时间、资源配置（包括人员、所需设备、设施及必要的技术保障）等；（初设阶段一般是配合业主审查，施设阶段要安排好施工配合事宜）g)其它需要明确的内容，包括项目总结、归档等要求的明确；h)大纲宣贯记录。注：若项目涉及多专业且专业完成时间滞后，可单独编制《项目工作大纲》，但需在主体大纲中明确。5.2内外部接口5.2.1外部接口当发生本公司以外的组织参加本院项目分包、合作或联合完成时，按院《项目分包控制程序》执行，项目负责人在《项目工作大纲》中具体明确分包或联合设计的工作内容。包括：a)项目分工范围、内容、要求及双方责任﹙必要时可在合同/协议中明文件编制：NXHSDI-QP0705-2015版本/状态E/0第6页共55页确﹚。b)必要的联络安排（包括相互传递文件的信息、验收时机、联系人、方式、时间进度）及必要的会议文件、记录等。5.2.2内部接口项目负责人应在《项目工作大纲》中明确各专业需协作的技术条件和必须统一的技术标准、要求，各专业人员的职责、专业协作进度等，及时发放至项目组各相关专业/岗位，并要求：a)各专业和部门之间互提资料由提出专业设计人填写《技术接口传递单》,经本专业校审人校审签名后传递，接收专业负责人签收。b)《技术接口传递单》一式多份，相关专业或部门各执一份，责任人详阅传递单后在接受部门栏内签收，如有附件，还应按附件目录如数清点后签收。c)当传递单内容存在较大范围修改且影响其他专业设计时，应重新填写《技术接口传递单》并按上述要求重新提交。5.2.3当接口关系难以用传递单形式协调解决的，由项目主办部门提出，由生产与技术处组织，主管院领导主持召开各方协调会议，并要求：a)内部协调会参加人员为项目负责人、分项负责人、生产与技术处、部门负责人（或委托主管主任工程师）、主管副总工程师。b)协调会的结果应由会议主持人组织填写《会议记录/纪要单》记录、签发，并及时传递和保存。对于特定项目或特殊合同要求的项目，其质量管理体系过程（包括设计过程）和资源提供的控制，应编制“质量计划”。5.3大纲评审5.3.1大纲审批院级项目的《项目工作大纲》编制完成后交部门负责人、生产管理人员、主管副总工、专业副总工审核，主管院领导审批。所级项目的《项目工作大纲》编制完成后提交主管主任工程师、生产管理人员审核，部门负责人审批。5.3.2大纲评审（分两种方式，会议评审和会签评审）a)当生产与技术处、主管副总工（院级项目）或主管主任工程师（所级项文件编制：NXHSDI-QP0705-2015版本/状态E/0第7页共55页目）认为有必要组织大纲评审会时，则由项目负责人填写《设计评审申请单》，报项目主管院领导批准，通知各参会人员。（凡是需要院级会议评审的，均要填写《设计评审申请单》，会议后及时编写《会议纪要》，然后是《实施纪要跟踪单》）b)大纲评审会由生产与技术处组织，项目组负责会务工作包括会议签到、记录，主管副总工主持，主管院领导、生产与技术处、部门负责人（可委托主管主任工程师）、项目负责人和分项负责人参与。c)工作大纲评审会结束后，项目负责人整理会议纪要，经主持人签发后，发放给相关人员，并根据评审意见对工作大纲修改定稿。d)大纲评审可采用会签形式。5.3.3大纲定稿、发放a)会签评审意见，由项目负责人根据《生产项目产品审查单》中各级责任人的评审意见，组织对大纲修改完善后，按原编制级别审批。b)会议评审结论，由项目负责人按《会议记录（纪要）单》中主持人签发的纪要，组织对《项目工作大纲》修改完善，经主持人确认签署后，按原编制级别审批。c)项目负责人负责将修改定稿的《项目工作大纲》及时发放给与项目相关的部门/专业和岗位人员。5.4大纲宣贯（分两种方式，会议宣贯和会签宣贯）a)项目负责人在《项目工作大纲》定稿后，视需要组织大纲宣贯会，会议手续、流程同本程序5.3.2。b)宣贯会由主管副总工主持，项目组全体成员（含协办部门）参与，项目负责人形成会议纪要，并报主管院领导备案。c)工作大纲宣贯也可采用会签形式，会签人员应包括：项目组全体成员（含协办部门）。5.5大纲修订（目前做的很不够，几乎没有修订。严格内审时所有输出必须与大纲内容一致）5.5.1项目负责人应严格按大纲的安排组织项目实施，并经常检查计划执行情况，生产与技术处监督检查计划实施情况，确保按期履行项目任务。文件编制：NXHSDI-QP0705-2015版本/状态E/0第8页共55页5.5.2计划执行过程中，因内外部要求、资源、进度等因