project2007作业

1徐庄工程一期项目案例报告1项目背景1.1项目由来为加快滨城新区的开发建设，完成东庄所辖14个村、徐庄所辖2个村的撤村建居主体工作，滨城人民政府依法获批，具体授权滨城新区总公司（简称“新区总公司”）依法选择该项目投资人及相应的施工方。新区总公司通过招标流程，于2009年11月依法选定中水电集团联合体为本项目的中标人，由中标人与开发区公司共同组建独立法人项目公司，命名为“中水电滨城投资发展有限公司”（简称“滨城项目公司”），负责本项目的投融资和工程建设管理。在中水工集团的部署下，滨城项目公司通过招投标程序选中水电某局为房建施工总承包主体，并成立了房建施工总承包管理部，全面行使房建施工管理和协调职能。项目发起人：滨城人民政府指定代理：滨城新区总公司（简称“新区总公司”）滨城城市建设投资开发集团有限公司（简称“城投公司”）项目主办人（发包方）：中水电滨城投资发展有限公司（简称“滨城项2目公司”）房建施工总承包方：水电某局设计单位：滨城建筑设计研究院，资质等级：甲级监理单位：滨城建设工程监理公司，资质等级：工民建甲级投标人主体：水电某局1.2工程范围表1-1工程范围序号分部工程名称施工内容1基础工程采用打桩然后再做筏板基础2结构工程主体结构、小区配套建筑结构、二次结构3建筑装饰装修工程楼地面、抹灰、门窗、内墙涂饰、饰面板（砖）、外墙保温、外墙涂饰、外墙干挂石材4屋面工程屋面防水、屋面保温、屋面瓦施工5设备安装工程给排水安装、供暖安装、消防、电气安装、智能建筑、通风与空调、电梯安装工程6小区配套市政工程小区配套管线施工：污水、雨水管道，给水、消防、中水管道，供暖管道，燃气管道，市政电力线路，弱电线路3序号分部工程名称施工内容1基础工程采用打桩然后再做筏板基础小区市政道路施工：小区挖填土方，车行道路施工，人行道路施工园林绿化工程：绿化种植，园林建筑及附属设施，园林给排水，园林用电徐庄还迁安置房位于滨城新区规划路以南，总用地面积约为585亩，总建筑面积约为49万平方米。一期开工面积约为16万平方米。2项目进度计划与控制2.1项目进度计划张经理所在项目经理部负责承建徐庄工区的1-9号楼，其中1-4号楼为14层，5-9号楼为15层。根据《房建项目施工总承包合同》，本项目从开工到竣工，合同工期为716天，即从2010年4月16日至2012年3月31日为本项目的全部工期。该项目工程量大，交叉作业多，时间跨度长，经历两个冬季和一个雨季。而且该项目为回迁安置房项目，关系社会稳定，竣工日期不容有任何拖延。这给项目进度管理带来了不小的难题。为实现2012年3月31日的竣工目标，总承包管理部制定了若干控制节点。要实现总目标，工程必须按期完成8个里程碑事件，如表2-1所示。表2-1滨城房建总承包项目里程碑计划表4序号里程碑事件2010年2011年2012年4/169/1512/158/2411/161/153/303/301工程开工▲2基础工程完成▲3主体结构工程完成▲4机电和设备安装工程▲序号里程碑事件2010年2011年2012年4/169/1512/158/2411/161/153/303/305装修工程完成▲6屋面工程▲7小区市政配套工程完成▲8工程竣工▲项目经理部以总进度计划为基础，以工程阶段目标为指导，编制项目经理部所属地块的施工进度计划。该项目经理部的主体结构施工时间为2010年9月16日至2010年12月15日，共计105天，平均约7天完成一层。项目进度计划用project2007表示如下图2-1所示5图2-1项目进度计划图62.2项目劳动力计划本工程投入劳动力：第打桩工10人，木工40人，铁工70人，混凝土工100人，测量、开线及杂工等60人，水工80人，架子工50人，电工40人，给排水安装工人80人，抹灰工60人，装饰工80人，铝工50人。劳动力计划用project2007表示如下总可用劳动力如下图2-2图2-2总可用劳动力图劳动力在各个任务中的分配人数如下图2-37图2-3劳动力在各任务中的分配人数劳动力在各任务中的分配工种与工作时间如下图2-38图2-3劳动力在各任务中的工种与工作时间9102.3项目进度控制2.3.1基础工程施工进度控制按照计划，项目经理部2010年3月正式进入施工场地，开始放线、制作控制点。4月16日，项目经理部拿到桩基施工图纸，4月28日开始桩基施工，6月初完成桩基工程，之后开始降水工作。在土方开挖做护坡时多次遇到了塌方的情况，造成反复降水，致使降水工作耗时一个月才完成，该工作导致整个基础开挖拖期近20天。用project2007调整进度计划如下图所示图2-4项目计划调整1项目由于塌方，需要反复降水等情况拖期20余天，拖期情况严重。11转眼到了7月中旬，经过反复催促，项目经理部终于从设计方手中拿到施工图纸，并于7月15日正式开槽，7月底开始基础砼工程施工。由于施工图纸提供不及时，导致劳务招标无法进行，施工队无法组建，直到8月下旬项目经理部才签订劳务分包合同。劳务招标完成后又赶上麦收、中秋和国庆长假，施工人员未能及时进入现场，直至10月中旬才组建完整的施工队伍。施工过程中，现场施工人员数量波动也比较大，详见图2-5。图2-5某项经理部2010年劳务人员（实际用工）分布图8月1日至9月21日期间，由于正值当地雨季，累计13场大雨致使基础找平层无法按时干透，加之受钢筋工人不足及防水层设计变更的影响，基础工程进展非常缓慢。直接导致1、2、7、9号楼10月中旬才完成基础施工，3、4、5、6、8号楼更是10月底才结束，平均每栋楼延迟近40天。用project2007表示该阶段的进度控制如下图2-6所示13415718619220421122622647441651343651350641034529527929027201002003004005006008/188/259/19/89/159/229/2910/610/1310/2010/2711/311/1011/1711/2412/112/812/1512/2212/2912图2-6基础工程进度跟踪图13项目拖期40天，承包商提出工期索赔，，然而由于承包商没有考虑到在施工过程中的施工人员可能安排不足等情况，业主可以由此拒绝承包商的索赔，承包商提出其他延期理由，如：施工图纸提供不及时，防水层设计变更等，虽然属于甲方风险范围，但承包商并不能准确评估其给工期带来的延误影响，所以，也不给予工期延长。根据我国相关合同法律规定，业主可以拒绝延长工期。2.3.2主体结构工程进度控制10月中旬，主体结构陆续开始施工，工程以平均10天完成一层的速度推进。为追赶进度，项目经理部一方面24小时不间断施工，另一方面不断补充施工人员，高峰时施工现场有513人同时施工。11月15日，工程进入冬季施工阶段，时间一直持续到2011年4月中旬。在此期间，因受大风天气影响，塔吊累计14次停运。12月14日，主体结构平均施工至第5层，无一栋楼达到“主体结构完工”的预计目标。12月底，总承包管理部修改进度计划，将主体结构封顶时间推迟至2011年5月下旬（注：2011年1月6日至2011年2月23日，休工48天），通过压缩后面装饰工程和小区市政配套工程的工期以保证总体进度。调整后的进度计划如下图2-7所示14图2-72010年底施工计划调整2011年5月21日，9号楼发生安全事故，现场停工半个月。2011年7月31日，最后一栋楼封顶，至此9栋楼主体结构工程全部结束。对比原计划、变更后的进度计划，平均每栋楼分别延迟177天和49天。用project2007表示如下图2-8，2-9所示15图2-8按原计划的进度跟踪图16图2-9按2010年12月新编计划的跟踪图17要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。2.4项目进度预警采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。3.项目成本计划与控制3.1项目预算项目部预算成本见下表18表3-1某项目经理部分项预计成本表（2011年7月12日编制）序号分组工程金额（元）所占百分比1基础工程￥14,411,134.844.45%2主体结构工程￥159,537,650.7649.26%3机电和设备安装工程￥23,861,945.847.37%4装修工程￥71,447,905.9422.06%5屋面工程￥5,203,022.001.61%6小区市政配套工程￥49,400,040.2015.25%合计￥323,861,699.58100.00%3.2项目实施目标成本计划用project2007编制预算如下图3-219图3-2项目成本计划3.3项目成本控制根据基础工程实际支出，编制项目成本跟踪情况如下图3-3所示20图3-3项目成本跟踪情况21由于项目目标成本计划过程中未考虑到市场价格的变化，而使用陈旧数据，所以项目成本计划不准确，不能反映项目的实际状况。一般来说，市场部在编制投标成本时大多采用自上而下的费用分摊模式，这种预算编制模式与项目部的自下而上的实施成本核算模式往往会产生偏差，所以在醒目目标成本计划编制是赢协调各方，并注重市场价格数据的更新等，方能做出准确的成本计划。3.4项目成本预警项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目管理之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。4.项目总结与展望4.1项目执行情况总结到2010年底，项目的总概括如下图4-1所示22图4-12010年底项目概况2010年各月份项目的现金流量表如下图4-223图4-22010年各月份现金流量表24项目可视化现金流量表如下图4-3，4-42526项目盈余分析表如下图4-527项目可视化盈余分析表如下图4-6.4-728294.3项目实施展望总结一年来的项目工作，项目总体上尽管工期延误了一个多月，但成本控制的还可以，仅略有超支。但是，环顾国家大的经济形势，2010年，国家为了调控疯涨的楼价，促进房地产市场平稳健康发展，几乎采取了所能采取的各种政策和措施。先是“国八条”，再是“限购令”，2011年再整出个“国九条”、“国十条”也很难说，在这些严厉的房地产新政下，作为“新城开发”房地产项目的一个子项目，徐庄工区的1-9号楼项目部明显感到了丝丝凉意，如果国家明年继续加强房地产调控，如果房地产市场真如某些专家预言的那样将会下跌50%以上，那该项目的前景也着实令人担忧。