凯洛格：构建行之有效的学习地图

构建行之有效的学习地图凯洛格（北京）咨询有限公司2010年3月PAGE2KeyLogic简介在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）3在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，我们的业务模型2定制课程开发面授课程开发电子课程开发学习活动外包晤界学习行动学习专家论坛T5内训课程国牌课程标准课程T1关键人群培养项目领导力培养专业力培养内部讲师培养T2”首席学习官”公开课T3T4KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提供组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务我们的业务模型2晗佛在线课程套餐晗佛管理导师(42门)领导力加速新任经理90天晗佛面授课程及混合式学习领导力素质模型人才评价人才盘点继任规划培养规划学习地圄战略导向绩效导向岗位导向内外部研究培训体系扫描与诊断内外部标杆研究晗佛主题中'创新中'变革中'人才管理中'C2C3H1H2企业大学规划企业大学整体规划培训体系规划C1C4晗佛学习资源定制化学习社区晗佛经典案例集晗佛学习卡／大礼包H33我们的技术力量在组织学习发展领域我们是思想领导者，其研究涉及诸多关键议题，并定期发布真知灼见，其中《企业大学白皮书》已成为企业培训与学习业界最具影响力的专业研究报告之一4我们的团队凯洛格汇集了诸多资深专家，我们恪守专业主义的信仰，并以推动客户实现卓越经营为使命北京上海广州PAGE8Q1：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么本质不同？学习地图将散乱的课程体系链接起来亚职位族A亚职位族B亚职位族C按照亚职位族划分，梳理课程体系高管课程包课程包课程包按照管理层级，划分课程层级中层课程包课程包课程包纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂基层课程包课程包课程包横向上，适应员工岗位的平行轮换新员工新员工/初级课程9一名员工在学习地图上的发展实例从新员工开始调动到另一个业务线条（轮岗包）成为中层骨干（晋级包）成为高级业务专家（晋级包）调动到平级其他岗位（轮岗包）成为公司领导人（晋级包）10区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分学习地图与课程体系的差异亚职位族内的Y型通道亚职位族A亚职位族Z资深项目级经轮岗包部门经理轮岗包部门经理轮岗包资深项目级经理学习内容级学习内容级学习内容理学习内容职业生涯纵向跃迁的晋级课程包晋级课程包晋级包晋级包晋级课程包项目经理轮岗包室经理级轮岗包室经理级轮岗包项目经理晋级课程包晋级课程包晋级包晋级包晋级课程包职业生涯横向转换的轮岗课程包普通员工学习内容轮岗包普通员工学习内容轮岗包新员工学习内容新员工学习内容11在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的各个模块，学习地图正是由此而生学习地图LearningMap招聘Sourcing&Recruiting绩效管理PerformanceManagement职业生涯管理CareerManagement知识管理KnowledgeManagement整合企业学习资源为新员工提供学习指南系统提升员工能力职业发展全过程的学习支’培训规划培训运营讲师体系培训整体规划落实培训运营基础相互支’人才发展TM学习LearningDocumentnumber12Q2：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？管理者一线销售技术人员后台职能PAGE13不同类型的学习地图战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•P组织岗位簇／职位族岗位PAGE14学习地图类型类型－：战瞄驱动型S•C•L(Strategy–Capability–Learning)战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•PPAGE15S•C•L：战略驱动型S•C•L(Strategy–Capability–Learning)•基于企业未来的发展•关注组织能力提丹•涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层级公司战瞄／策瞄Strategy组织能力Capability学习顶目Learning关键人群能力CompetencySCL商业挑战ShootPAGE16组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织能力产生不同的结果组织能力Capability•人员配备•组织架构•核心流程•企业文化／价值观理论来源：《THELEADERSHIPPIPELINE:HOWTOBUILDTHELEADERSHIPPOWEREDCOMPANY》•byRamCharan,StephenDrotter,JamesNoel,2000•组织架构——�配•核心流程——完善•企业文化——适应•人员配备——胜任PAGE17最佳实践：GE/Nike/宝洁PAGE18S•战略：伊梅尔特的上台带来GE的战略发生改变杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运营伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长创新兼并增长／卓越运营GE从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转变为依靠”创新”的”内生型增长战略”GEPAGE19C•为了实现内生式增长战略，GE的组织架构、核心流程、文化价值观等必须随之调整20核心流程•重塑内生增长流程企业文化／价值观•推行GE增长价值模型组织架构•增设”业委员会”关键人群•鲁BU领导者•GE的各事业部的领导者如何通过学习推动组织能力优化，从而实现内生式增长战略？PAGE20L•组织与人才发展会议（SessionC）是GE核心商业流程之一，紧随战略会议之后增长攻略运营计划业务评估会组织与人才发展会议(SessionC)组织与人才发展会议(SessionC)组织与人才发展会议(SessionC)在GE，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后，GE的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及GE的准备度”展开讨论PAGE21PAGE22LIG项目帮助GE实现战略共识，嵌入增长基因GEhasalwaysbeenalearningcompany.Historically,ourtraininghasfocusedoneachindividual.Todaywefeelthat“teamlearning”candrivethemostchange.AsIpromisedlastyear,morethan50teamscompletedourtrainingcalledLeadershipInnovationandGrowth(LIG).Thisisateam•based,action•learningcourse.Ourleadersaretaughttoconnecttheirstrategicvisionwiththeculture,resources,andcapabilityoftheCompany.LIGcreatesabridgebetweeninnovationandoperations.ItallowsustoembedgrowthintotheDNAofourCompany.通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过50多个团队参加了“领导力、创新、增长CLIG）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略目标和文化、资源、公司的能力联结起来。LIG在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将“增长”融入企业的基因中去。《GE2007年年报》LIG项目的框架：本质是行动学习战略会议上更新“增长攻略”(Playbook)人才发展会议上评估“增长价值”组织和人才发展会议上对所有成员的增长价值做360度评估评估创新环境对团队是否成功营造了创新环境进行评价第三步.向CEO汇报，更新“增长攻略”，并递交承诺书第二步.行动学习研讨未来规划第一步.主题课程&案例分享每年2次定期回顾事前评估集中学习行动实施PAGE23S•挑战：在零售端，NIKE的零售人员碰到文化缺失、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题NIKE遇到的挑战PAGE24耐克文化缺失严晶知识缺乏销售技能缺乏无法在零售端传递员工鞋、服装、器材员工素质不高，销售国牌内涵的基本知识缺失技巧缺乏自身对国牌缺乏、员工对产国基本知识诚度不了解零售人员变动大，集产国快速更新，员工中培训效果不佳对新产国不了解产国的故事包零售人员无法准确传达给顾客C•因此，NIKE决心推动品牌文化重塑25关键人群•零售端人员核心流程•重塑零售端销售呈现流程企业文化／价值观•强化NIKE国牌文化，提升销售者对NIKE国牌的情感连接度组织架构•组建“EKINs”（实践社团）PAGE25EKIN项目通过EKINS向一线销售人员讲战事方法，向一线零售人员植入NIKE文化基因、传输专业知识简介EKIN顶目是针对公司的销售人员，通过EKINS对公司的了解，避而以“Storytelling”的万法培训零售端的工作人员。NIKE将该项目取名为“EKIN”（将NIKE反过来拼写），是希望学员能够对NIKE里里外外，从前到后都能了解得一清二楚。EKINs不仅是NIKE的员工，而且是NIKE的、实信徒，他们将nike的Logo纹在自己的身上。PAGE2626EKIN项目：混合式学习培养万法入选EKIN顶目的员工将在公司总部集申培训9天。学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。目的提丹销售人员对公司的认知相忠诚度帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的情感连接度课程内窑培训的内窑包括：公司历史、企业文化、鞋制造工艺、生物力学、运动生理学、严晶知识等等PAGE2727学习地图类型类型二：流程驱动型P•C•L(Process–Competency–Learning)战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•PPAGE28P•C•L：流程驱动型P•C•L(Process–Competency–Learning)•人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流程环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍•基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素质的构成相程度鲁不目同•学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺序PC关键工作流程Process学习顶目Learning流程对应能力CompetencyLKPI岗位能力要求CompetencyPAGE29案例：全球某著名直销企业PAGE30AA（中国）营销人员学习地图全图PAGE31AA（中国）营销人员学习地图建立逻辑：P•C•L流程地图A事业起步A1办理加入A2自用产品A3参加新人培训A4制定成长计划B销售产品B1寻找客户B2预约客户B3售前准备B4示范和销售B5促成销售B6售后服务C推荐事业机会C1了解推荐重要性C2制定推荐计划C3寻找推荐对象C4一对一沟通C5借力推荐新人C6新人办卡C7辅导新人D团队建设D1小团队建设D2体系建设E会议运营E1家庭聚会C工作室）流程E3中心会议流程能力模型传递价值：•理解事业•传递文化•自我成长业绩导向：•高效销售•成功推荐•优质服务商业意识：•成就导向•卓越执行•主动规划人际影响：•有效沟通•助人成长•领导团队AA层级高层营销人员中层营销人员基层营销人员学习项目学习项目一学习项目二学习项目四学习项目五学习项目三知识地图A基本素养B心态C公司介绍D领导力E业务类F技能类G产品类H事业机会类关键成功指标SI3.1提高直接服务顾客的数量SI3.2提高每位顾客的消费额SI3.3增加销售产品的种类SI3.5提升销售同一类产品的数量SI3.6提升忠诚顾客的数量SI3.7提高交叉销售率和升级销售率SI3.8提升销售成交率SI1.1提升推荐成功率C办卡）SI1.2提升价值一致的伙伴数量SI2.1提升续约率SI2.2提升