“红顶经销商”之快意恩仇

“冰岛”啤酒是中西部地区近几年崛起的一支啤酒新贵。依靠正确的品牌策略，清晰的产品定位，完善的渠道结构，先进的营销系统。在豫皖鄂三省逐渐站稳了脚跟。由于“冰岛”啤酒中高端产品的定位特点。在招商时，吸引了不少“红顶”经销商加入。这对于亟待打入中高端市场的“冰岛”来说，无疑是最理想的结果。然而，随着“冰岛”啤酒品牌的快速成长，消费群体的逐渐壮大。现实要求他们必须扩大市场面，提升市场份额，满足大众市场需求。而这一切的实现，首先要靠高质量的、庞大的经销商系统来保证。所以，整合优化渠道资源、扩展渠道的深度和宽度、增加渠道编制、实施渠道细分、推动渠道下沉等工作已迫在眉睫。此时，当年“冰岛”啤酒赖以起家的那部分“红顶”经销商成了制约发展的最大障碍。这些当初依靠一部送货车，两个送货员，几十家端点打拼出天下的“官老爷”们。早已习惯了一年卖个三、五万箱，挣个十万、八万的运作模式。现在，一听说“冰岛”啤酒让他们增加人员、添置车辆、扩充仓储、拓展终端、提高铺货率、加强生动化。一个个把头摇得象拨浪鼓，直把业务人员急得想从喉咙里伸出一只手。时间就这样一点一点的耗下去，可是市场不等人啊！眼看软的不行，“冰岛”啤酒只好使出最后的“撒手锏”。强制要求他们限期整改，否则缩减区域或渠道，甚至砍掉。哪知道这帮人软硬不吃，串通一起跑到总部大吵大闹“当初你们哭着喊着求我们代理“冰岛”，现在给你们做开了，却想把我们踢开？你们也不想想这一年来光是各种管理费、检验费给你们省了多少？又帮你们摆平了多少麻烦事儿？”想想也是，“冰岛”啤酒刚入市时，面对工商、质检、城管、卫生监督等政府职能部门的“刁难”。这些“红顶”经销商们左突右挡，确实立了大功。可如今，怎么办呢？真是—成也萧何败也萧何做为一支中高档啤酒，注定它的主渠道集中在城市市场的中高档酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店。要想快速进入这类渠道。你要么拥有响当当的品牌，终端想不卖，消费者都不会答应。要么拥有雄厚的资金实力，投入相匹配的买进店资源，完成终端布局。而当时的“冰岛”啤酒一无品牌，二无实力。既不能靠品牌获得区域寡头经销商的青睐，又没有足够的金钱硬砸市场。在这种情况下，寻找初涉商海的“红顶”经销商，利用他们特殊的人脉资源撬动市场，似乎成了“冰岛”啤酒唯一的一条捷径。顺着这个思路，“冰岛”啤酒从品牌的传播、产品的定位、价差的设计、渠道的规划以及招商媒体的选择、招商文案的撰写等，都围绕这一特殊的经销商群体展开。“冰岛”啤酒的前身是一家生产销售低档膜包啤酒的地产小厂，象这样的小型啤酒酿造厂在这个地区还有很多，市场竞争异常激烈。经过多年的低价搏杀，导致当地的啤酒经销商成了真正意义上的“高级搬运工”，几乎没有什么利润。啤酒产品被迫沦为大多数经销商的“带货产品”，裸价销售。在此背景下，“冰岛”啤酒横空出世，提出中档箱装啤酒的概念，从产品本身就带有极强的颠覆意义。而零售价格仅比当地风行的膜包啤酒价格高1元/瓶，终端商的利润却提高了0.5元/瓶，经销商的单箱利润更是比膜包啤酒高出了数倍。最重要的是，代理“冰岛”箱装啤酒，省去了代理膜包啤酒所必须的足够多的配送人员、车辆、库存以及由此带来的管理、运营和仓储成本。投入少，产出高。也许这才是吸引那些想尝试“下海”的“红顶”经销商的主要原因。很快，他们的努力得到了回报。在短短的不到三个月时间内，“冰岛”啤酒奇迹般完成了对全省63个县的招商覆盖，其中“红顶”经销商占了27%，当然，有一部分是他们与别人合伙经营，或是入份“干股”，隐居幕后，只负责疏通打点关系，而不直接参予经营的“间接”经销商。转眼，啤酒的销售旺季来临了。凡是启动最快，动销最好的市场，全部集中在这批“红顶”经销商那里。而跟其它同类市场想比，这些市场的铺货率还不到30％，有的甚至更低。不过，那些铺货率高达60％的市场却如一潭死水。那么，这些“红顶”经销商的成功密码是什么呢？密码一：强势的人脉资源“冰岛”啤酒的许多“红顶”经销商都是在职公务员。他们不是位阶局委的“大官”，却是工商、税务、卫生、质检、城管等政府要害部门的科级主管。有句话叫“县官不如现管”这些手握实权的平民“小官”，由于平日里混迹于市场一线，与各政府监管部门、公共服务部门，社会个体营业场所相当熟稔。久而久之，形成了庞大坚实的人脉网络，多元强势的人脉资源。密码二：快速轻松的进店相比有些市场，由于竞品的渠道封杀和当地政府的地方保护。“冰岛”啤酒大多拿着钱也进不去店。而这些“红顶”经销商的市场则完全不存在此种情况。在他们提前“打招呼”下，“冰岛”啤酒的业务人员跟着他的送货人员一路奔将过去，只管往店里卸货就是了。甚至有些端点的老板还指使手下帮忙搬货。很快，市区内凡是上点档次的端点都被“冰岛”啤酒占领了。密码三：消费意见领袖群在“红顶”经销商身体力行的带动下，首先在他的“关系酒店”，也就是他们经常请客吃饭，包括公务宴请时定点就餐的那些酒店，掀起饮用“冰岛”啤酒的热潮。快速形成一批消费意见领袖。通过这批消费意见领袖，再复制一批又一批的消费意见领袖。尔后，在群体效应下，只要是有“冰岛”啤酒的端点都被覆盖影响。一个稳定的具有极强号召力的“冰岛”啤酒消费群体就这样形成了。密码四：滴水不漏的渠道“红顶”经销商相对熟悉并能够加以控制的那些中高端酒店、娱乐夜场、名烟名酒店等渠道，虽然相对狭窄，说白了，就是市区那几十家有限的端点。但由于其强势的话语权和行业影响力，形成了坚实的渠道壁垒。再强大的竞品在它面前想利用资源锁定专卖权是不可能的。即使先前已经锁定的，在酒店老板的“暗示”和“压力”下，也不得不默许“冰岛”啤酒的长驱直入。然而，“冰岛”啤酒与“红顶”经销商的密月期仅仅维持了一年。随着“冰岛”品牌的崛起，原本定位于中高端消费群体的“冰岛”啤酒不断朝上下两端延伸，消费群体渐渐膨胀，市场需求越来越大。两者之间的合作裂痕不可避免的出现了，“红顶”经销商的短板也开始一一浮出水面。短板一：夜郎自大不配合大部分“冰岛“啤酒的渠道促销资源成了经销商的利润来源，面对督察人员的质询，他们还振振有词：“给他们也是卖那么多酒，不给他们还是卖那么多”；让他们提高铺货率，他们会说：“你让小面馆的民工都去喝‘冰岛’，那有钱人谁还喝呀！”；那总该做做生动化吧！可是他们的回答更干脆：“咱的酒不用摆出来照样卖”。在单位长期养成的专横跋扈和一言堂作风不自觉带到与“冰岛”的合作中。我行我素，极不配合。短板二：草台班子穷凑合别看这些“红顶”经销商平日里在单位大手大脚，慨慷激昂。等自己做起生意、组建队伍时，却抠抠唆唆，全没了威风。找个穷亲戚或穷哥们儿扯张虎皮，就算立起了山头。送货车要多破有多破，仓库要多简陋有多简陋，两个人能忙过来，绝不找第三个。反正凑合着能把货送到就行了。什么组织管理、业务流程、规范服务、客情维护等公司化、表格化运作形式统统与他们无关。短板三：收益不高信心低许多“红顶”经销商以为做生意就是财源滚滚，日进斗金。但象“冰岛”啤酒这样的快消品，属于薄利多销，靠规模赚钱的产品。当销量无法突破时，经销商的利润自然不高。这与当初他们签约时所预期的收益就产生了巨大的落差。随之，心态就起了变化，经营热情开始下降，成本投入急剧缩水，相反，牢骚抱怨却是越来越多。原本雄心勃勃想着给退休留条后路的想法，被现实击得粉碎。短板四：满足现状不发展这类“红顶”经销商，带有明显的小富即安心态。觉得轻轻松松一年赚个十万八万，既不影响工作，又不耽误生意。根本没想着做大做强。甚至还害怕生意做大后树大招风，影响了自己的前途。其实就是一种“玩票”心态。然而，“冰岛”啤酒的发展却刻不容缓，他们怎能坐视大好的形势葬送在这些人手上？于是，一场“冰岛”啤酒与“红顶”经销商的云门共舞接踵上演。云门共舞快意恩仇针对当前“冰岛”啤酒与“红顶”经销商的矛盾现状，“冰岛”啤酒决定适时调整渠道策略。一方面加强现有“红顶”经销商的渠道深度，把他们引导培养成城市中高端消费渠道的专业经销商。另一方面，扩大渠道编制，吸引中低端消费渠道的经销商加入进来。迅速覆盖中低端渠道。首先，“冰岛”啤酒对所有“红顶”经销商的官阶位次、人脉资源、性格特征、家庭情况等个人档案进行深入细致的排查。然后结合过去一年来，他们与“冰岛”啤酒之间合作意愿、配合程度、系统建设、销售数据的综合分析，将他们大致分为以下四种类型。见（图表一）经销商类别合作意愿配合程度系统建设上一年销量小富即安型不舍得放弃“冰岛”合作意愿较强为达到利已目的，表面上还算配合。配合程度一般销量较为稳定，经销商系统基本满足运行30000箱左右犹疑不定型对“冰岛”犹疑不定，合作意愿一般容易做的就做，有难度的就不做，配合程度一般销量还说得过去，经销商系统可以支撑运行20000箱左右专横跋扈型对“冰岛“不离不弃，合作意愿较强我行我素，配合程度极差有一定销量基础，经销商系统勉强应付运行20000箱左右破罐破摔型对“冰岛”失去信心，没有合作意愿不再配合没有销量，经销商系统基本瘫痪10000箱左右通过以上对“红顶”经销商不同类别的划分，“冰岛”啤酒制定出不同的应对策略，对他们采取不一样的整改措施。分渠道操作：让“小富即安型”放大优势“红顶”经销商们有一个共同的特点，那便是对中高端消费群体的先天认知和独特把握。这从他们的人脉关系网络、市场切入点、公关侧重点等方面表露无遗。比如“冰岛”啤酒上市时对A、B类酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店的快速覆盖，以及消费意见领袖的迅速形成等。“冰岛”啤酒认为，最大限度的发挥和放大他们的这一优势，是整改他们的第一要务。与其要求他们极不情愿的把货铺的满大街都是，最后把服务做的一塌糊涂。还不如让他们放大自己的渠道优势，把这一重要的主流渠道做深、做透、做细，继续发挥标杆渠道的消费潮流作用。城市市场的A、B类酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店既是“红顶”经销商的优势渠道，也是“冰岛”啤酒赖以成名的主流标杆渠道。所以，“冰岛”啤酒针对此渠道制订出规范、详尽的管理、服务步骤。并为每个经销商配置一名形象好，气质佳的渠道专员，专门负责拜访维护客情。同时在资源的配置上也向其适当倾斜。但条件是要求“红顶”经销商只能专营这几十家终端，交出其它渠道终端。双方重新修订合同，在协议中详尽明确渠道归属权，以防将来窜货乱价。在实际的沟通中，“冰岛”啤酒首先让他们感觉到公司此次改造渠道的决心和信心。同时，耐心地帮他们分析自身的优势和劣势。最后，大部分经销商佯装无奈，实则欣然的接受了分渠道操作的现实。针对个别认死理的主儿。只好对他们采取限期完成销量完成率、铺市达标率、生动化及格率等硬性指标的措施。最后谁达不到指标，谁自动交出经营权。这样一来，“冰岛啤酒的渠道宽度便自然扩展了。“红顶”经销商开始专注于自己的城市中高端酒店、娱乐夜场、名烟名酒店。而空出来的中低端快餐店、小吃店、大排档、社区零售店等大流通渠道被一些具备强大产品分销能力，网络分布广泛的流通型经销商迅速填补。事实证明，分渠道操作让“小富即安型”经销商充分发挥了自身特长。“冰岛”啤酒的渠道结构也更趋合理优化。实际上是达到了双赢的目的。渠道缩减后，“红顶”经销商不得不专注于自己的有限终端，在公司促销政策的支持和渠道专员的配合下，实施了更加有针对性的终端拦截，大大抑制了竞品的销量，提高了单个终端“冰岛”啤酒的产出量。经销商的管理成本、运营成本大大降低，收益却显著增加。而扩编后的渠道又给“冰岛”啤酒带来了更大的市场和销量。嵌入式管理：让“犹疑不定型”重拾信心其实，“犹疑不定型”经销商比“小富即安型”经销商更有改造的价值。因为，此类经销商本身是有较强发展愿望的，他们的主要问题是陷在工作和生意的两难境地中左右为难。他们既想把生意做大、做强，还担心投入精力过多影响到工作。所以，才会不上不下的吊在那儿。面对这样的经销商，“冰岛”啤酒要求自己的客户经理嵌入到经销商的运营系统中，做一个“保姆型”的全能业务员。全程帮助经销商打理生意。从销售计划的分解、分销渠道的规划、经销商系统的建设到物流配送、仓储管理甚至账款回收等等工作，事无巨细，面面俱到。客户经理实际上变成了经销商的销售经理。经过一段时间的运作，这些“犹疑不定型”的经销商突然发现