上海交大国际技术贸易2

国际技术贸易的方式一许可贸易Licensing知识产权的权利人（著作权人、专利权人、商标权人和专有技术权人）在一定条件下，将其专利权、商标权、专有技术权或计算机软件著作权等的使用、制造、销售和进口权许可其他国家的企业或个人使用，并由引进方支付一定数额的技术转让费的行为。（1）独占许可在一定期限和一定区域内，接受方对许可证协议下的技术享有独占使用权，许可方不在该时间、该地区使用此技术，也不向第三方转让。（2）排他许可，又称独家许可在一定期限和一定区域内，许可方在合同规定的期限和地域内允许引进方利用其技术；许可方不得再将此项技术转让给第三方，但许可方有自己保留利用此项技术的权利。（3）普通许可在一定期限和一定区域内，许可方除可以自已继续使用外，也可以将许可证协议下的技术转让给第二方使用，还可将这项技术转让给第三方。（4）交叉许可，又称互换许可交易双方或各方以其所拥有的知识产权或专有技术，按各方都同意的条件互惠交换技术的使用权，供对方使用，一般不收取费用。（5）可转让许可，也称分许可是技术贸易中的一种特殊类型，指技术接受方可将被许可使用的技术再转让给第三者使用。通常只有独占许可或排他许可的被许可方才获得这种可转让许可的授权。国家核电与中核、中广核集团签署AP1000分许可协议2007年7月24日，国家核电经国务院授权，代表国家作为唯一受让方与美国西屋公司等6家国外转让方签订了一揽子5项技术转让合同，全面引进AP1000三代压水堆核电技术。5项技转合同以34个技转任务包形式，涵盖了核岛设计、关键设备制造、工程项目管理、运行维护等四大技术领域。2007年9月24日，5项AP1000技转合同正式生效，有效期15年。2011年3月11日，为了将引进的AP1000技术规范、有序地分许可给更多的国内企业使用，国家核电在国家能源局等相关政府部门的领导下，按照国务院确定的“公平、有偿共享”引进技术的精神，与中核集团、中广核集团及其相关所属单位达成了分许可协议。二特许经营Franchising特许人将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用。受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。通用汽车、福特公司、埃克森石油、壳牌、可口可乐、麦当劳等都是这一模式的践行者。对特许人来说，是经营技术和品牌价值的扩张，经营模式的克隆；对受许人而言，是利用知名品牌运作公司的一个创业机会。1、特许经营的优点：第一，它不需要大规模资金投入即可快速打入国际市场；第二，通过出售一揽子特许经营权，提高了特许专业公司的知名度；第三，特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中，这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业收入。2、特许经营的缺点：第一，适用面较窄。特许经营主要适用于服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，很难推而广之；第二，监控困难。与许可贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，管理上也易出现失控现象。第三，文化和语言障碍有可能抑制特许经营在国外的有效发展。案例：克罗克特许经营成就了麦当劳王国麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。麦当劳现在全球有一万多家分支店，大约每隔7.3小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。顾客走进任何地方、任何一家麦当劳餐厅，都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。经营之道：第一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度，一次只卖一个餐馆的特许权。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。第二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。第三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。经营战略：首先，克罗克把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作和居住的场所附近。其次，克罗克制定了具有战略意义的经营方针，即“QSCV”（Quality；Service；Cleanness；Value），以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化。凡是炸薯条超过7分钟，汉堡超过10分钟未售出，一律扔掉。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。特许费：受许人必须先付首期特许费为2.25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费[年金]和房产租金。前者为年销售额的3%，后者为年销售额的8.5%。进入中国21年，麦当劳现有餐厅1300多家，员工7万多名。目前麦当劳全球系统中成长最快的就是中国市场，接下来公司的扩展将非常迅猛。今年，麦当劳计划开设175-200家新餐厅，并计划到2013年将在中国的餐厅数量增加到2000家。麦当劳目前在中国指定地区的特许经营方式是采用“不从零开始经营”的加盟模式，即转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅，总部为加盟者提供日常营运操作、培训、营销、广告、人力资源、采购和店铺选址等全方位的支持，特许经营的期限为10年。思考：小肥羊如何做好特许连锁经营？1、产权关系不同。特许经营各个特许加盟店的资本是相互独立的，与总部之间没有资产纽带；而直营连锁店由总部所有并直接运营、集中管理。2、法律关系不同。特许经营中特许人和被特许人之间的关系是合同关系。而直营连锁中总部与分店之间的关系则由内部管理制度进行调整。3、管理模式不同。特许经营体系各个加盟店的人事和财务关系相互独立，特许人无权进行干涉。而在直营连锁经营中，总部对各分店拥有所有权，对分店经营中的各项具体事务均有决定权。4、涉及的经营领域不完全相同。直营连锁的范围一般限于商业和服务业，而特许经营的范围则宽广得多，在制造业也被广泛应用。特许经营与直营连锁的区别三技术服务和咨询Technicalservicesandconsulting技术服务和咨询是指应委托方的要求，独立的专家或专家小组或咨询机构作为服务方，就某一个具体的技术课题向委托方提供高知识性服务，并由委托方支付一定数额的技术服务费的活动。原《经济合同法》将技术咨询合同与技术服务合同统称为技术咨询服务合同，实践中人们更是不加区分，而新《合同法》已经将二者划分为两类不同的合同。（1）技术咨询合同主要发生在研究开发、成果转让和项目实施之前。而技术服务合同主要发生在科技成果进入经济建设之后。（2）技术咨询合同中的受托人只是一个为委托人进行决策提供参考性意见和方案的顾问。而技术服务合同中的服务人则要负责合同约定的具体科技工作。（3）技术咨询合同委托人将受托人提出的咨询报告或意见付诸实施所发生的损失，受托人不承担责任。而在技术服务合同受托人必须保证工作质量并对实施的结果负责。四国际技术投资InternationalTechnologyInvestment（1）创办新企业：又称绿地投资，有两种基本形式：一是建立国际独资企业，其形式有国外分公司，国外子公司和国外避税地公司；二是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合作企业。（2）通过技术并购控制外国企业股权。外国投资者通过一定的程序、渠道，购买东道国企业的股票达到一定比例，迅速壮大资本规模，实现跨跃式发展。(1)获取新技术的技术并购策略美国第二大化学公司一陶氏化学公司以55亿美元兼并马里恩实验室，从而获得该实验室生产特种医药的专利权，进入了生物工程高科技领域。(2)优化现有技术的技术并购策略微软公司为了充分利用其软件开发能力，1998年收购一家电话公司一奎斯特公司的股票，使电脑技术、软件开发和电话网络经营融合起来，进人具有广阔前景的网络电话和网络服务领域。(3)现有技术强化的技术并购策略1995年赫斯特以71亿美元收购了道化学的马乐道尔公司。通过这次兼并，一大批专利产品和关键技术一举并人赫斯特，大大增强了赫斯特的科研实力。FDI技术转移渠道的比较技术转移渠道技术水平转移机制东道国对技术的接近程度东道国企业、人员介入程度直接转移成本间接转移成本合资经营中、低技术分享高、中中高、中中、低独资经营高、中技术外溢中、低低中、低高、中合作经营高、中技术外溢（期内）技术公开（期外）中、低中高、中中、低基于并购的技术获取流程:1．并购组织的设立1）设立执行并购的组织2）重视并购团队组成人员的结构和素质2．选择目标公司1）确定并购目的2）寻找并购的目标企业3．目标公司的价值评估4．重要项目审查1）出售动机审查2）研发及技术能力审查3）关键员工对技术持续性创造贡献审查5．并购后技术的整合利用案例：从引进技术到企业并购：大连机床国际化路数议标收购美国英格索尔生产系统公司；竞标收购美国英格索尔曲轴加工系统公司；合资收购德国兹默曼大连机床集团仅通过并购美国英格索尔的两家公司，就占有了这些公司的96项专有技术、9项专利技术和技术开发力量，以及公司商誉、商标等无形资产。通过卓有成效的战略规划，目的明确的合资与并购行为，大连机床突破了国外企业的“技术封锁”，获取了行业中的领先技术，加强了企业产品的竞争力，提升了企业的市场地位。其生产的产品已经出口近30个国家和地区，成为全国机床工具行业中惟一一家进入中国500强的企业。五国际分包Subcontracting主厂商针对某种商品的零部件生产和装配与分包商建立订购合同，由主厂商出售最终的商品。OEM（OriginalEquipmentManufacturer）也称为“定牌生产”，俗称“贴牌生产”，是一种技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内的生产方式。在OEM安排中，购买者为制造商培训雇员，教他们使用、维护机器装备以及其它相关的技艺，使他们的工程技术人员成为解决麻烦问题的能手。格兰仕的OEM1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波炉。1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。格兰仕选择了市场最大化。格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产品。斥资20亿元进军空调制冷行业。2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。2002年，生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。格兰仕并不是为打价格战而降价，而是为了持续确保实现成本领先战略而降价，即：扩大规模→降低成本→降价→再扩大规模→再降价→直至垄断。欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比:法国：员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。格兰仕在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。进入障碍——规模1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。格兰仕不靠技术壁垒的方式保