人合正道团动机管理沙盘_给客户（PDF53页）

《团队动机管理》 《团队动机管理》是⼀一⻔门关于领导⼒力的管理课程 课程的主旨在于帮助管理者如何通过⾃自⾝身的管理⾏行为提升员⼯工动机和满意度，并且避免由于管理失当带来的负⾯面影响。 我们⽤用沙盘的形式向您呈现典型管理情境下运⽤用典型管理⼿手段带来的最⼤大可能结果，使抽象的管理规律可视化，在管理实务和管理⼈人之间找到⼀一个完美的平衡点。 1.定义：⼯工作动机是⼀一种⼼心理状态，指的是⼀一系列激发与⼯工作绩效相关的⾏行为，并决定这些⾏行为的形式、⽅方向、强度和持续时间的内部与外部⼒力量。是⾏行为的原动⼒力，也是⾏行为的直接驱动⼒力。 关于工作动机2.意义：动机在某种程度上预测和评析⼈人的⾏行为背后的本质需求，以及他们所处的状态。 3.动机⽔水平对绩效的影响：个体⼯工作绩效=动机⽔水平×技能⽔水平 4.动机⽔水平的⽭矛盾与平衡：动机⽔水平、技能⽔水平与绩效⽔水平 动机水平从哪些维度影响着绩效水平？维度 负趋向 正趋向 服从性 倾向于拒绝服从，创新 倾向于服从，创新 沟通 接受负⾯面信息 接受正⾯面信息 责任⼼心 倾向于逃避责任 倾向于承担责任 荣誉感 对荣誉不屑⼀一顾 乐于接受荣誉 学习 被动学习 主动学习 价值观 求异 求同 领导 传递负⾯面情绪 传递正⾯面情绪 动机的来源？围绕着外部的奖励与惩罚2.0 1.0 动物性本能驱动，与生存相关3.0 关注员工的内在心理需求1.满意度：是⼈人们对⼀一个对象或状态的感知的主观正负向程度 关于满意度2.满意度、动机与绩效 工作动机水平模型强动机水平弱动机水平零动机水平负弱动机水平负强动机水平Lever1：负强动机水平这种动机水平来源于缺乏安全感和基本保障所带来的自我保护意识。他们认为自己受到了不公正的待遇和严重的低估，这种意识会导致员工特别地敏感和警觉，对于负向信息或过分地解读，并且为此产生焦躁不安等负面情绪。⾏行为特征： 负强动机⽔水平的员⼯工与企业的核⼼心价值观背离与冲突，对此表现有强烈的敌意。 负强动机的员⼯工对管理者表现出攻击性，例如嘲讽与鄙视、散步谣⾔言、反对规章制度、夸⼤大现象等。 负强动机员⼯工并不⼀一定会表现出⻓长期抑郁、焦虑等⼼心理表现，过激反应普遍较强。通常，只有陷⼊入认知失调的负强动机员⼯工才会出现这⼀一类情绪，88.6%的概率是出于⾃自我否定。 Lever2：负弱动机水平员工感到不安全感和孤立感，他们认为自己没有受到信任和尊重，并且很容易从遭受的挫败中产生负面和消极的情绪。出于自我保护，他们几乎不会在工作中尽自己的全力。很多时候，管理者对这类员工感到迷惘，因为他们不会主动地寻求发展和挑战，但却会对没有这样的机会而感到愤怒，甚至产生对未来的恐惧。⾏行为特征： 负弱动机⽔水平的员⼯工与他⼈人缺乏深度交流，⾮非常注意建⽴立⾃自⼰己的形象，对于透露⾃自⼰己的信息⾮非常谨慎，与团队⼀一起时，和⾃自⼰己的私⼈人⽣生活中的形象有很⼤大的差距。这时，他们可能会由于缺乏关注和安全感⽽而感到痛苦。 值得注意的是，关注和呵护负弱⽔水平动机的员⼯工并不会给他们带来实质性的提升。 Lever3：零动机水平零动机水平对于企业员工来说，常现于工作时间较久而未主动寻求变革的老员工。零动机水平表明该员工对于工作的态度就是等价交换，倾向于拒绝过量的付出，也不允许自己偷工减料。⾏行为特征： 对公平性⾮非常在意，会坚持认为⾃自⼰己的付出和回报应当得到平衡，只要能够满⾜足⾃自⼰己的平衡预期，就会乐于维持现状。 在⼯工作中，零动机表现得中规中矩，很少对企业抱有乐观⽽而理想化的预期，也很少过度悲观。 零动机常常被诟病为缺乏主动性，担拥有主动性就是好员⼯工本⾝身就是⼀一个假设。 Lever4：弱动机水平弱动机水平常现于新员工、新晋管理者和中高层管理者，这一类动机水平来自于对于归属的追求。我们发现弱动机水平员工更加在于自己服务的企业的名望和成就，并能接受更低的薪资，他们更倾向于把自己和企业的品牌联系在一起⾏行为特征： 弱动机者的⾏行为是会尝试追求挑战和成就，但需要⼈人的肯定和⽀支持，以及他⼈人的激励。 弱动机者是企业团队中⼀一股正⾯面⼒力量，是企业⽂文化的主要推动者，他们乐于成为企业⽂文化的⼀一份⼦子，甚⾄至成为企业⽂文化的代表。 他们往往乐于按照企业⽂文化和价值观所描述的⽅方向那样⾏行动，但却不轻易寻求突破，在追求担任领袖⾓角⾊色上，表现不明显。 Lever5：强动机水平强动机多现于企业的创始人、高级合伙人、高层决策者。这一类动机水平实际上表现了该人所处的需求层次处于较高的水平。该类员工拥有对挫败自我激励的能力。他背后可能是非常明确的目标或非常高的自我预期。⾏行为特征： 强动机者⾏行为特征主要体现在对于困难的⾃自我排除、应对挫折时的⾃自我激励。 普通员⼯工也存在强动机者，这样的情况在创业期的团队尤为明显。强动机者的离职率并不⽐比弱动机者更低，仅次于负强动机和负弱动机，这可能是由于⺫⽬目标的改变，因此强动机并不代表员⼯工的状态更加稳定。 总体⽽而⾔言，强动机者的服从性和主动性⾮非常出⾊色，在实际管理中，我们需要评估他们⺫⽬目标的稳定性。 1.动机并⾮非是⼀一成不变的东⻄西，需求和信念会影响动机，⽽而其中的80％来⾃自于外界 2.研究表明，90％的员⼯工满意度的负⾯面影响因素实际上来⾃自于管理者的⽇日常管理⾏行为，因此，提升员⼯工满意度的核⼼心⼿手段实际上来⾃自于改善管理⾏行为 3.对于管理者⽽而⾔言，通过管理⼿手段来维持或提升员⼯工的⼯工作动机⽔水平是未来的管理⽔水平的重要标准 动机管理以往的管理者是在对与错之间选择，而今天的管理者是在对与对之间选择——彼得•德鲁克Ø 深入判断管理事件Ø 精准设定管理目标Ø 敏锐洞悉员工需求Ø 正确实施管理动作管理决策的四个要点ERG理论（奥尔德弗）ExistenceRelatednessGrowth生存需求关系需要成长需要• 各个层次的需要得到的满足越少，则这种需求就越为人们所渴望。• 当个体的较低层次需求满足得越充分，则对其较高层次的需求则越强烈。• 较高层次的需求满足得越少，则对较低层次的需求的渴望则越强烈。关于加薪 高和谐高统一六种团队类型低和谐低统一差异化团队 聚合化团队 家庭化团队 标准化团队 精英化团队 能⼒力化团队 团队分布：动机水平中庸原因：关注每个人的感受并给予满足优势：团队氛围良好劣势：缺乏斗志、规则制度不易贯彻打造要点：•营造富有安全感、归属感的环境•资源多倾向于低动机的群体家庭化团队× × × × × × × × × × × × × × × ⾼高和谐 低统⼀一 团队分布：动机或绩效分化原因：关注动机或关注绩效优势：导向明确，员工清楚的知道上级的要求劣势：人员流失率高，对发展速度要求高打造要点：•制订明确的标准•重奖重罚差异化团队× × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × 低和谐 低统⼀一 团队分布：向绩效、动机双高及双低分化原因：旗帜鲜明的关注高绩效高动机的精英员工优势：留下来的精英较易管理、人均绩效高劣势：流动率大，需要强大的人力资源支撑打造要点：•营造优胜劣汰的环境•资源多倾向于高绩效高动机的群体精英化团队× × × × × × × × × × × × 低和谐 低统⼀一 团队分布：向高能力区和低能力区分化原因：旗帜鲜明的关注高能力的员工优势：员工的学习意愿和竞争意识较强劣势：人员培养困难，管理风险大打造要点：•赛马而不相马•资源多倾向于能力强的群体能力化团队× × × × × × × × × × × × 低和谐 低统⼀一 团队分布：绩效水平中庸原因：关注团队的整体绩效表现优势：团队的绩效水平稳定劣势：缺乏个性、个人潜力不容易发挥打造要点：•规范的流程•资源多倾向于低绩效的群体标准化团队× × × × × × × × × × × × × × × 低和谐 ⾼高统⼀一 团队分布：绩效和动机水平聚拢原因：关注团队的整体绩效和动机表现优势：团队目标和文化容易得到共识劣势：缺少反对意见，容易出现假象共识打造要点：•资源更多倾向于低动机的群体•资源更多倾向于低绩效的群体聚合化团队× × × × × × × × × ⾼高和谐 ⾼高统⼀一 与员工沟通发展（愿景）的几个步骤1.了解员工的内心期待：你的愿景2.肯定员工想法，探讨怎么才能实现这个愿景3.为实现心中的愿景，目前阶段需要做什么4.组织向你个人能够提供的帮助有哪些5.如何把个人发展与组织需要结合起来6.成功案例（自身发展分享）职业发展的关键概念¨ 职业锚：又称职业系留点，人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。是员工自我发展过程中的动机、需要、价值观、能力相互作用和逐步整合的结果。• 职业链：一个人在社会中因自愿或非自愿先后从事不同职业，但不同职业之间有着内在的必然联系，这些内在的必然联系形成一条了可以相互链接的链条，这条链条就是职业链。¨ 横向职业通道¨ 双重职业通道¨ 多重职业通道职业通道设计关注员工的发展空间需求¨ 在职业生涯方面给予定期建议和指导¨ 发展空间应当与现实相结合¨ 为员工树立正确的价值观¨ 员工永远都会认为首先的发展方向是“你”核心需求方：高绩效需求类型：自主型需求层级：底层影响范围：高绩效发展空间行为矫正的原理人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；对他不利时，这种行为就减弱或消失，人们可以利用这种正强化（奖励）或负强化（惩罚）的办法来影响行为的后果，从而修正其行为问题员工的危害：1.严重影响企业的管理规范2.“坏苹果”的作用：榜样的力量是无穷的3.问题员工管理不好，会消耗企业的内部资源，增大企业的内耗动机影响因素：心理需求亚当斯公平理论公式个人所获报酬的感觉个人对所做贡献的感觉＝对他人所获报酬的感觉对他人所做贡献的感觉＞＜1.绝对公平是不存在的，只有相对公平公平2.了解员工的期望，给予实际的期望3.没有完美的标准，但统一的标准是必须的a.于己于人b.不可姑息，不可迁就c.客观、准确而科学的标准：数据与行为4.相对公平是管理的基本需求，是企业所有人的诉求1.无条件信任与有条件信任信任2.信任差异与企业文化3.有效信任的行动原则a.精准定义能力标准b.如果没有明确标准，不要寄予任何授权c.不要过多追问对方的工作进度d.公开透明e.在遭遇失信时，不轻易地再次给予信任核心需求方：全员需求类型：关系型需求层级：底层影响范围：全员信任1.管理者要多看到正面的结果，及时肯定尊重认同2.适当的感谢3.反馈、反馈、反馈4.尊重的期望5.不轻易地评价他人不恰当的说法 恰当的说法 你不懂 的知识可以帮到你 你不会 的技能可以帮助你 你⾮非常差 的能⼒力是你需要的 你是错的 可以做的更好 你不可以 你需要考虑更好的选择 核心需求方：低绩效需求类型：能力型需求层级：底层影响范围：低绩效尊重认同1.个人贡献体验感成就激励的方法2.个人优势体验感成就感是⾃自我激励的动⼒力和源泉 核心需求方：正动机需求类型：能力型需求层级：中层影响范围：正动机成就激励在评价员⼯工的⼯工作结果时，应当注意严谨的⽤用词，避免使⽤用过激性的描述，应遵循下列原则进⾏行评价性反馈： 对事不对人1.正⾯面的结果——准确的反馈 赞赏的细节、核⼼心原因、表现的优势、发展优势的可能 2.负⾯面的结果——客观的反馈 失望的细节、核⼼心原因、需要的⽅方法和能⼒力、需要改进的⽅方法和能⼒力 这是一个职业经理人是否具备出色的职业素质的关键性要求。这一点会对员工的安全感、企业的公平性、员工受到的信任和尊重以及责任的授予都起到至关重要的帮助。1.任命权 2.监督权 3.决策权 责任越大，责任就越大不推卸属于自己的责任安全感是底层需求的标志安全承诺会成为满意度的瓶颈，对于底层需求的人而言，是一个标志性的行为特征。核心需求方：正动机需求类型：能力型需求层级：高层影响范围：正动机责任不安全感产生原因：1、不可控性2、不可预知性