如何执行客户体验管理-完整版

GCCRM出品 如何执行客户体验管理2@2007 GCCRM版权所有 目录 目录.........................................................................................................................................................2  前言‐‐ Shaun Smith先生（英国）......................................................................................................3  交付有效体验‐‐李翊玮先生 (大中华)..................................................................................................6  CEM执行是不一样的‐‐ Paul Greenberg先生（美国）.................................................................10  CEM项目执行的四大成功要素‐‐ John Chisholm先生（美国）..................................................13  CEM战略执行地图‐‐ Donna Fluss女士（美国）..........................................................................15  执行一个可持续改善的在线客户体验‐‐ Jim Sterne先生（美国）................................................17  执行CEM‐‐打造一个懂得倾听的企业‐‐ Simon Daisley先生（英国）........................................19  执行CEM ‐‐你应该专注于何处‐‐ Candice Ng‐Chee女士（新加坡）..........................................22  CEM中的领导创新‐‐ Mei Lin Fun女士（美国）...........................................................................25  如今，看精明的营销人员如何利用客户体验打造品牌‐‐ Marco De Veglia先生（意大利）.....29  驾驭每日交谈中的潜在力量‐‐ Jennifer Kirkby女士（英国）.......................................................31  度量CEM的效率‐‐ Paul Ward先生（美国）.................................................................................33  关于我们...............................................................................................................................................37联系我们...............................................................................................................................................37   Copyright © 2007 GCCRM 本文所有内容及标题《如何设计客户体验管理》之版权归属于GCCRM。 如需转载或引用此报告之内容，请与[e-mail]联系。任何被授权同意复制的报告内容均须注明：文章出处及版权归属于GCCRM。  如何执行客户体验管理3@2007 GCCRM版权所有 前言Shaun Smith先生（英国）  这份白皮书中我们将要讨论的问题是CEM部署。从很多方面来说执行是最困难的一部分，因为要取得成功我们就必须动员企业各级各层员工并协调竞争活动，职能部门的运作和执行。这并不是件容易的事情。但这份白皮书中的作者为我们带来了一些确保客户体验让品牌真正与众不同的有用方法。以下我将简要触及这些方法并将它们与妨碍企业CEM执行取得成功的常见问题结合起来看。对这些情况的认识有助于我们未雨绸缪，减轻它们在执行时出现带来的风险。  1.成功的执行离不开领导层积极、持久的介入  Mei Lin Fung适时地提醒我们领导团队的重要性，但以我的经验来看‘含糊其辞’的领导与‘说到做到’的领导相比还是大多数。得出品牌表现不佳结论的高级执行官们大都会认为这是面向客户的员工行为方式不当造成的结果。然后执行官们会发一封函劝诫员工‘以客户为先’或者做一些类似的事情，随后就又专心致志于他们的头等大事——财务上去了。  2.确保跨职能团队的所有权是关键。  如果CEO或总裁已经认识到光靠花言巧语是无法做到真正差异化的，那么接下来他们通常会犯的错误就是要求营销VP，HR主管或客户服务主管去‘解决问题’。品牌和客户体验的归属必须是高级管理层。每个职能团队都应发挥其作用，但要取得成功这三个职能团队就必须‘三位一体’，互相协调优化资源、预算的使用和分配从而创造出一个企业级的品牌交付战略。John Chisholm为我们提供了一些获得跨职能团队接纳和支持的思路。  3.专注于最重要的战略性客户  通常我们选择以搜集客户信息来定义承诺内容和设计新的体验作为我们工作的起点。客户对此建议最常见的反应是“不需要了，因为我们已经有很多客户数据和调研。”而现实是许多企业在做客户调研和搜集了堆积如山的数据的同时却鲜少知道谁是他们最有利可图的客户（并不是最大的客户）。事实上企业的大部分利润来自一小部分具有代表性的客户，而这些客户正是我们改善工作的焦点。正如Candice Chee在她的文中指出的那样，专注于战略性的重要客户而非从一个品牌换到另一个的‘蝴蝶客户’是明确体验工作焦点的第一步。  4.找出这些客户真正在乎的价值  OK，你知道谁是最有利可图的客户，但你知道这些客户重视的是什么吗？你知道推动他们产生重复购买或推荐意向的第三或第四重要特质是什么？如果找不到这些问题的答案，那么即便你有数据，也不会有洞察。品牌化客户体验的一个重要特征就是做到为目标客户带来价值的差异化。Paul Ward总结了其中一些重要的方法，你可以通过多个渠道搜集数据，在自己和竞争对手之间建立一片‘开放水域’。     如何执行客户体验管理4@2007 GCCRM版权所有  5.安装CRM系统之前先设计好CEM  Paul Greenberg告诉我们CEM是不同于CRM的。据估算，CRM系统开销从2001年的$200亿逐年飙升至2004年的$460亿，但一项调研显示55%的CRM系统不仅稀释了收入还赶跑了客户。这是因为大多数企业在安装CRM系统的时候都完全没有考虑到如何利用它来为客户创造附加价值。这些功能强大的系统能够帮助企业搜集客户知识从而推出针对他们需求和偏好的服务及产品。然而对于许多客户来说‘CRM’这个缩写代表的就是‘不断收到邮件骚扰’，因为为数众多的企业组织(以银行为代表) 对其使用过于霸道，强塞硬给的方式无异于垃圾邮件。我敢预言如果CRM系统商继续像现在这样漠视客户体验他们必将得到铭刻于心的警告。  6.用客户体验留住客户而不要试图用所谓的忠诚卡绑住他们  这让我们再次想起忠诚卡创造忠诚的神话。其实大多事与愿违。更糟糕的是，许多忠诚卡反而造成了负面效应，因为它们的回报通常是奖励和打折，而奖励和打折只能吸引喜欢一次性‘交易’的‘蝴蝶’客户。这些客户的钱包里往往塞满了各种忠诚卡。真正的忠诚卡应该是企业忠实于客户而不是颠倒过来。企业会提供卓越的客户体验、真正的实惠和具有附加价值的服务，但这只有最有利可图的客户才能享受。   7.客户体验的执行必须在代理传达企业价值主张之前         英国国有企业Royal Mail Group决定重塑品牌，向人们昭示除传统的邮递服务之外他们还有着极为广泛的服务种类。它斥资百万英镑做咨询、联络和广告但最终却无法告诉客户新品牌将如何为他们创造价值。同样它也没能解决好潜在的绩效问题致使市场对该新品牌冷嘲热讽。在一场轰轰烈烈的‘U型反转’中这家企业的主席证实其品牌名字Consignia将逐步退出历史舞台，取而代之的是…The Royal Mail Group。Sampson Lee告诉我们如何绘制和设计客户体验情感曲线从而保障体验的卓越性。只有这样我们才能确保客户体验符合广告语。         8.提供‘品牌化’培训，确保所有员工都能了解和理解品牌故事。      大多数企业组织都会提供客户服务培训，但他们实际上提供的服务却大同小异。原因何在？没有新意的培训只能造就没有新意的服务。当然这不是说他们的培训不好——不是的。实际上有些奖励计划也确确实实为改善面向客户的技巧和使服务更趋向一致出了一把力。但如果你的目标是卓尔不群，那就需要‘品牌化的培训’。换句话说培训的设计目的就是要以连续、有意识、有价值、差异化方式为人们带去品牌的价值。Jennifer Kirby大声诉说着讲故事的重要性，而以我的经验看将品牌故事生动地展现在员工面前也是执行中一个至关重要的部分。         9.度量客户体验并使绩效KPI与其达成一致。     Peter Drucker的格言‘能够度量就能够管理’以前是对的，现在还是对的。但大多数企业却唯独钟情于对最终结果的度量。市场份额，收益率和EPS增长是企业绩效的重要度量标准，但它们往往又是滞后的指标——它们是差异化、客户忠诚和品牌偏好产生的结果。所以企业必须追本溯源度量和管理那些造成结果的行为。客户体验就是其中最重要的之一，Paul Ward就此提出过一个框架。     如何执行客户体验管理5@2007 GCCRM版权所有  10.通过度量客户体验而非客户满意度实现可持续开发   这让我想起了我所列出的CEM执行中十大最常见障碍的最后一条：认为客户满意度象征着成功。Forum调研机构发现80%转换供应商的客户对其前任供应商表示满意。满意是竞争的资本而非取胜的方法。唯一也是真正与企业改善成果相关联的客户度量标准是‘拥护度’。我们将之定义为满意度最高的那部分客户。其余均不做数——但我们看到许多企业胡子眉毛一把抓，把‘还算满意’，‘满意’和‘非常满意’的客户都算进去，然后沾沾自喜的宣布客户满意度高达“87%”，甚至更糟糕的，把‘满意’算成‘喜悦’。极具讽刺的是对大多数企业而言80%的客户无益于竞争力的提升，只有20%出头的企业拥戴者才会向他人进行推荐。我的CEM+ (客户体验管理+)调研能够准确测量拥护者并使企业组织真正度量出他们的客户体验执行成果如何。 Shaun Smith先生被公认为客户体验和品牌管理方面顶级的商业演讲者及专家。过去几年中，在管理重心从客户服务的技巧拓展为更广泛的客户体验战略过程中，他是一个关键的推动者。Shaun在这方面进行了一些创新的思考，并提出了一些崭新的观点，并加以实践，特别是如何通过客户体验实现品牌差异化和长期的客户忠诚。Shaun Smith在这方面是一个著名的作家，也是一个相当活跃的商业演说者，经常被全世界的组织推崇。关于Shaun Smith先生的更多信息，请点击：。同时你也可以通过 查看他的新书