客户流失率管理培训

客户流失率管理培训客户流失率管理培训讲师：谭小琥顾客流失率1.开发一个新客户的成本是维持一个原有客户的5倍。2.20%的客户创造超过80%的收入和90%利润；3.企业提升5%的客户保留率可以为其提升25%-75%的收入；4.随着公司与顾客保持商业关系时间的延长，公司从顾客身上获取的利润额不断增大。前提A.对于核心客户（Coretarget）的流失研究，可以揭示我们的战略是否成功，以及进一步的改进及执行策略。B.客户满意度驱动的是理想主义，即使客户对公司的满意度达到90%以上，仍有相当部分人（65%-85%）会选择其他替代品牌。C.流失的核心顾客的意见相对来说是更具有建设性的，并且是更急迫的问题。D.我们的目标是通过提高客户的重复购买率以及单笔成交额来提升业绩表现。模型新客户流入各类媒体投放/市场推广门店/渠道吸引（提升）口碑效应（忠实顾客）流入成本20%10%1%销售额百分比新客户•体验型购买50up%流失•转化为忠实顾客重复购买•忠实顾客，重复购买•普通顾客(非唯一选择)•不满顾客(转向替换品牌)老客户客户流出S.C./Consumer*YC.A.S.C.402000040020800060020120006079500200030600001000151500030015450010099950•30%的原忠实顾客预估可以提供60%的销售贡献率•总计65%的新产生的忠实顾客以及原忠实客户和普通老顾客可以共同提供87%的销售贡献率。•这只是保守的情况，所有数据都是预估，按照各行业的调查报告，20%的顾客会提供80%的销售贡献率。28定律在此同样适用。•在此模型下挽回1%的不满客户，可以提供1.7%的的销售增长。理论上，此值可以达到2%。开发一个新客户成本51维系一个现忠实客户成本•结合贡献率，我们可以看出，以每5单位的成本用以维系现忠实客户可以提供8.5%的销售贡献率，单位客户8500的购买，而每5单位成本来开发新客户，则可以提供1%的销售贡献率，单位用户500的购买。成本与转换率比较增长1%进运动特区总人数=1356人进入MIZUNO:14.36%试穿：1.63%购买：0.89%11.33%(进－试)6.18%进运动特区总人数=1356人进入MIZUNO:14.36%试穿：1.77%购买：0.97%6.67%12.33%(进－试)增长0.08%根据上海2006年7月17日-7月30日转换率分析，我们可以发现，开发新客户的成本投入只有极小的比例能够转化为实际的销售增长。在原有客户不断流失的情况下，新客户的开发需要付出数倍的成本去维持流入与流出的购买力平衡。此处相当的部分是偶然性尝试购买与转换率比较进运动特区总人数=1356人进入MIZUNO:14.36%试穿：1.63%购买：0.89%新顾客转换率漏斗维系现有核心顾客转换率倒漏斗现有核心顾客重复购买单比购买量我们可以发现，同样的投入，在开发新客户上，是呈倒三角形的漏斗，而如果运用到维系现有核心客户上，则是一个正三角型，呈现放大效应的漏斗。销售贡献销售贡献解释1.该模型的一切数据均为预估，并且是倾向于保守的。如果可进行适当的市场调研，包括MIS系统的完善以及CRM系统的上线，可以建立较完善的模型。2.部分比例采用理论数据，但已被行业认可。3.该模型说明“维系现有忠实顾客的投入”对于业绩的增长具有很高的投资回报率。但不能说明，特定时间段业绩的增长与下降一定来自于客户流失率。关于这一点，需要深入的研究调查以确定。4.此模型验证了降低忠实客户流失的重要性。但如何对客户流失情况进行鉴定将会在以下部分给出方法。5.这里并不是说明开发新客户是错误的，而相反，开发新客户是很重要的，但维系那占客户总量20%但销售贡献80%的那部分顾客是稳定运营的核心。投入销售维系现有忠实顾客开发新顾客流失率分析步骤1.鉴定核心顾客群。A.这部分顾客是不是我们希望的核心顾客？B.这部分顾客是不是提供了主要的销售贡献？C.如不一致，是我们去迎合现在的最主要销售贡献群体，还是我们去定义并改变其组成？2.流失顾客的特征分析（基础）年龄，收入，性别，消费习惯等面向顾客的表层数据。3.顾客流失原因分析（顾客的流失来自于如下单因素或多因素的共同影响）A.价格B.不方便等(非自愿流失，消费者尽管忠实我们，但不方便购买到我们产品)C.产品表现（较多方面，款式/颜色/面料）D.品牌（情感联系）E.替代品牌更好F.服务失误G.等等(在初步研究需要确认关键影响因素，深入的研究来定义各关键因素概率分布及影响力度)4.流失方向及周期分析跟踪流失顾客的方向,确认替代产品。替代产品是否来自于竞争对手/本行业内。与第3点结合，可以分析出我们的产品与核心群体的需求的差异所在，可提供我们制定营销策略时的参考信息。对于流失周期分析，判断是否具有一定的周期性，来看待该流失现象是典型群体性现象还是个体现象。实施步骤1.初步调查（定性为主）1.鉴定核心客户群2.确认关键流失指标3.公司内部数据采集(销售情况)2.深入调查（定量为主）1.3类客户群的特征描述。2.流失原因组成3.流失方向/周期分布4.关键指标验证1.第一轮的数据揭示的结果很大可能是误导因素，可通过自相关因素去验证。2.通过小组访谈再次确认这些关键因素。内部讨论，确认各关键指标是否典型生成数据报告3.详细分析与建议1.流失影响2.流失原因3.改进预期5.计划实施预测1.预期成本2.预期效果3.实验性实施6.计划实施跟踪1.跟踪3类客户组成百分比，来判断计划是否成功。2.跟踪单笔销售与重复销售的变化。验证分析各因素是否是真正自变量内部计划改进需求。反复调整的过程实施难点1.时效性：任何流失的原因都可能是瞬时的，市场的变动也是瞬时的，如果需求改进，需要缩短公司的决策流程以及生产流程和服务流程。将大公司变小变轻。2.复杂性：初步的流失关键因素极大可能是误导性因素，这是来源于样本在接受调查时，非自主的意识偏移导致其反馈的只是表面因素，而非实质性因素。这需要通过对几个自相关因素的分析，得出真正的自变量。3.资源的分配：开发新客户的行为是否与维系核心客户有冲突，如何去权衡。4.执行策略：组织反应是否够快，是否灵活可调整。改进方式（Optional）太过于理想化战略的组织形态。1.找到被验证的关键因素并按重要性与紧迫性排序。2.成立独立项目组确定该因素的产生环节。并根据每个环节制定改进策略，评估可行性。3.项目组和各牵涉部门共同研究产生原因。制定改进策略。4.由各部门进行改进。项目组提供监督与支持。5.改进效果评估。年终重复购买率与单笔购买量与总销量的比较。利用各部门核心成员参与的项目组制度，问题导向的工作方式，拥有明确的改进方向。加强扁平化组织的建设，来加快内部的反应速度来改进客户流失的关键因素。最终得以延长与客户的商业合作时间，获取更多的利润。研究表示75%的顾客会把导致流失的不愉快事件向其他人——家人、朋友、邻居、同事、其他的顾客一一述说，有些顾客会把不愉快的事件向自己找到的新的商家述说，以使这种事件不要在新的商家身上发生。只有7%的顾客会把导致流失的不愉快事件向原来的商家述说。因此如果顾客流失分析过分滞后，这种分析对于流失率管理的作用就会大打折扣。对于流失率的分析需要非常快速的反应来洞察真正的关键流失因素，并采取适当的行动。总结我们为什么要去做流失分析流失率的分析是为了流失率的管理，并进一步提升组织的表现。在减小了流失率的情况下，我们可以用较少的投入去产出更大的回报。客户维系时间客户贡献利润客户维系成本