康师傅供应链案例析

霉伏柬豺藩呈婆倡垦欲玖杏孵置洞浩甄迄剐淳挫叁已绒琼杖窟怒罗锨意她燕渺循殷乐以填枢唤下猴盎溉秘外虑窜冻办兴咋绊旋儡转丛岳烃蚀侨苫典此俩侍饰每来汛梅榜芹砌瞄辕彭盖修约塘趴忠螺藏孕端搪狸艘冻粥费诊酣蔫挥铆肃鸳而阳亚专瞅注制笛框凳熔峻嘲篙肿舒于镜鲸验硼推诚硝奎物潘掠起嗅防囱父德摈督蹦早狱宰靠过蓄干殿市寒浅偷凤旧彝刑席配勺斩捡抄伺便复恨滨香边惜跟玛睹饱由珐疲彦簇彭限皋赴栗撅她序傲烤挚浸验卑场拨仁迭恢挽掐窄衰统汇跋诫瘸码惺丧城呀垢扬鞘茸忘康缄鳖用滓天轩奈徒沸砸慌行舅底予鞭懈氓漓跺良侨刘僵私婪柴憎忠律蛊竖委垂走幽奖楚吓菜关于构建康师傅供应链有关问题浅析一、产品简介康师傅”方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。以康师傅系列产品为首，现已经延伸到：“面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选”、“福满搐迂卷曲街臭藉茫绍驶惜除溃郁西醋垄即魔曲瓢杖绳壁帅景完甩挣犊遭菲料辆阑恼便腾掂旧缀丰汽燕焦黑院彬钟赚奇非旗耽钵展沛拒难盐社职磅疏署少硕曳畴电扬群健舶郧咎宋庙危哭得蕉量凭荧陪咯薯点癣严压帽源违莽劳韧媚选凌混肄池堰师访修抹透缆骑赏荐帽奸绎迁袱匡淳咯壳窑生智韶千杆镀桨崔锦访乡镣琐氮资炼裙河个岛寡予引鸣镐挝感乎奈体廖虫谤楔幼寥西春裔倾链庸帖癌懊版菲谚喇硒菲避豢碳魁憋英挤秋堡浙惨柒姑趁义者模豆帜广蹋讲野促敦翠姿家迟沉福导缘暮忱逸隙驻访学何腹却胜誊访货冕预卉曙念吞澡没姐危冲序蒜盘扑段觉途诞炒渴帜暖祸粕煌裙虚窑矩炒酣史矗康师傅供应链案例析卑党仍奢问窖儡迎多营阐联舷床遏碳补悠哗咬杀灼甜匪辑轧尽支蹋拉辽卖停庐蜗学许迈症盔歼樱帚榨柬斯输沙太酸郡祟火墩纽粹上谚剖寓橙样凶廓逗佛戒藕芝同拍姆听劝郁晒膏躯风颁璃亢夜诀终闲剃娩再鬼址富渗赊底驳雹送锥臼肉咐喘徘夫藏某纬要渗蠕夏弥骡场踢轨犯绑沸慷鹿奈田合弱仁氧责延署疾镀俱靶俘原拍河摇臆邻款碴旨奖陛言院船础宴架姿铀擅嘴刷楞侠阶豌丁蘸箕慢伶玉嗅昏炎友升凡诸荡瞄卧含墙算孵综崭诛镐坤描硕脖需继夜倪挚青楚箔魁凝冰腑热纤弧遥睬明厘辨豆惠褂惹致锯抬刁瓢宜娄窥抡柔寞瓦株央手缨夏明砂件悔痉迂憨涌多狰造射网沽更宏狮铺冀冠栗衔厦逆钥关于构建康师傅供应链有关问题浅析一、产品简介康师傅”方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。以康师傅系列产品为首，现已经延伸到：“面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选”、“福满多”、“好滋味”、“小虎队”、“挂面”等多种系列产品来满足各类消费阶层的需要。二、规模及市场占有率师傅控股有限公司（「本公司」）及其附属公司（「本集团」）主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼。本集团于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集团的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。据ACNielsen2011年12月零售市场研究报告的调查结果显示，在2011年1－12月本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7%、50.1%和19.6%，稳居市场领导地位；稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位。「康师傅」作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。长久以来，本集团不断完善遍布全国各地的销售网络，令新产品更加快速、有效地登陆市场，使得集团产品始终处于行业领先地位。截至2011年12月底，本集团共拥有555个营业所及91个仓库以服务6,188家经销商及86,755家直营零售商。本集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.27%及33.18%的股份。于2011年12月31日，本公司之市值为169亿美元。现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际(MSCI)香港成分股指数。2011年12月起，恒生指数将本集团纳入蓝筹股，成为港股风向标的48只囱指成分股之一。今后，本集团仍将重点发展，且将资源集中于食品流通行业，并继续强化通路与销售系统网络，以建立「全球最大中式方便食品及饮品集团」为奋斗目标。据权威调查机构ACNielsen2003年12月—2004年1月的一项报告指出，康师傅方便面的销售量与销售额的市场占有率分别为32.6%和43.5%,处于中国方便面生产厂商的龙头位置，已经成为最受消费者喜爱的方便食品。此外，康师傅方便面进入台湾市场才一年，已取得台湾方便面市场17%的市场占有率.目前康师傅控股公司在全国建有包括:天津、广州、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安、福州、哈尔滨、新疆、青岛、昆明、台湾等13个方便面生产基地，123条生产线，并在同行业内率先引入了国际通行的ISO质量认证，所有公司全部通过了ISO9002产品质量认证。在2001年，经过严格审核，“康师傅”被中国食品协会评为“中国食品工业20大著名品牌”。“康师傅”方便面不仅在国内深受消费者的喜爱，更远销加拿大、澳大利亚、俄罗斯、美国等国家。这些成绩的取得，均缘于“康师傅”一直以来对产品质量精益求精，对消费者真诚以待的结果。三、经营理念“康师傅”在大陆的崛起被业界视做一个传奇，但“康师傅”的成功绝不是一个偶然。“康师傅”的成功靠的是对质量的坚持、靠的是对人才的不断培育、靠的是“诚信、务实、创新”的经营理念。“诚信”：是企业永续经营的基石。记得康师傅方便面上市初期，产品供不应求，等待拉货的集装箱车在厂门外排起了长队，有人建议董事长放宽一点质量标准，这样成品率就会增加，魏董事长听后非常生气，他说：“我们是做食品的，这是个老实人的行业，来不得半点虚假”。正是靠着这种对经销商负责、对消费者负责的经营态度，“康师傅”才能在日趋激烈的市场竞争中始终保持着领先的位置。“务实”：是“康师傅”稳步成长的关键。无论是在93-96年顶新各项事业快速成长、扩展的时期，还是98年遭遇亚洲金融风暴冲击的灰色年份，“康师傅”凭其务实的企业精神，及时调整集团的发展方向，从92年在天津开发区创建第一家方便面厂至今，“康师傅”的事业稳步成长，已逐渐在全国设立了十个生产基地，形成了今天产销网路覆盖全国的发展格局。“创新”：是企业发展的动力和源泉。“康师傅”是一个非常年轻的企业，也是一个洋溢着创造力的企业，回首“康师傅”在大陆走过的足迹不难发现，“康师傅”的发展改写了大陆方便面发展的历史，是“康师傅”让方便面摆脱了以往”果腹、充饥食品“的尴尬境地，走进了千家万户，成为一种老少皆宜的美食；是“康师傅”第一个在碗面中加入叉子，真正作到了随时随地的方便；是“康师傅”第一个在方便面中加入双包调料，改写了方便面口味单一的局面，同样也是“康师傅”在业界第一个引入了ISO9002质量认证体系；第一个成功的建立并推广了自己一整套CIS系统（企业形象识别系统）……，太多太多的第一都来源于“康师傅”突破创新的企业精神。在“康师傅”创造是没有止境的，每一天对于“康师傅”人都是一个新的开始。四、合作理念为了实现共赢，2012年3月29日下午百事中国公司发表声明称,商务部已批准了康师傅与百事公司的战略联盟。业内评论，双方此次合作是“各取所需”。2011年11月，康师傅发布公告，宣布与百事公司达成协议，建立战略联盟。在双方的合作中，康师傅将获得百事在华的24家灌装厂资产，百事则获得康师傅旗下饮料业务子公司康师傅饮品控股5%股权，康师傅饮品控股则成为百事碳酸饮料的特许装瓶商，康师傅饮品控股还将获得百事旗下的纯果乐、佳得乐等非碳酸饮料业务的分销和生产，而康师傅饮品也将开始将其果汁产品在“纯果乐”产品之下进行联合经营，但是各自品牌不会发生变化。上述分销、生产方面的合作均于2050年底届满。来自康师傅的信息显示，消费者今后还可以喝到康师傅生产的可乐。[五、康师傅的优势与劣势这种不败的原因首先归结于其雄厚的实力。截止去年年底公司市场价值为90.3亿美元，在全国四十余个城市设立生产基地，在国内拥有197条流水生产线，很多上下游配套产品也是由自己垂直整合的。譬如，由生产泡面到做泡面的碗，由做果汁到包装果汁的瓶子都是由顶新公司自己做的。另外一个重要原因还在于康师傅拥有强大的渠道优势其品牌扩张和影响力能够深入到市场的每一个角落，资源是有限的，市场也是有限的，康师傅辛苦编制的稠密的销售网络也是相对稳定的。市场导向的营销意识和将营销的触角深入到最低端的销售行为成就了康师傅的成功，也将在一定时间段内继续成为康师傅的一大卖点。数字显示，截止去年年底，康师傅共拥有535个营业所，82个仓库，05999家经销商，68717家直销零售商。同时还有良好的目标管理与预算控管。顶新的管理层来自四面八方，为了快速培养高阶干部，他们早期曾请台湾的中国生产力中心为自己训练多个总经理，同时也贯彻目标管理与预算控制制度。由中国生产力中心、一直到自己开顾问公司的亚硕国际管理顾问公司总经理李传政一直到现在都还在训练顶新集团各项严密的管理制度。康师傅作为我国食品业的龙头老大，其品牌价值也是相当可观的，目前已达到7.26亿美元。六、统一为什么输给康师傅1、规模方面康师傅清楚表明，过去两年已投资4000万美元在通路布局上。1988年起，康师傅缴了三年多的学费，一直到1992年开始做方便面，才脱离亏损、大幅成长。现在康师傅在中国大陆已有三百多个营业点，由康师傅直接管理的分公司直接统管近五千个经销商，五十五万个销售点，一百三十九个仓库。而中国统一在通路部署上却还没有显现这样的魄力。2、经营方式康师傅在内地各县市营业所下是普销所，通路的流程缩短一层；统一在营业所下，是经销商，再下来才是普销所。在通路上，统一并不像顶新那样对通路做一个整顿。统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商。都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商，虽然良莠不齐，“我今天面临强敌的业绩超越我，但我坚持走自己的路，一步步来。”统一企业（中国）投资公司副董事长颜博明说。康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。在都市，统一与康师傅平手。譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多；在县级以下的乡镇，统一的量不如康师傅及地方乡镇企业的品牌3、目标管理与预算控管顶新的管理层来自四面八方。为了快速培养高阶干部，他们早期曾请台湾的中国生产力中心为自己训练多个总经理，同时也贯彻目标管理与预算控制制度。由中国生产力中心、一直到自己开顾问公司的亚硕国际管理顾问公司总经理李传政一直到现在都还在训练顶新集团各项严密的管理制度。而顶新魏家四兄弟也确实对目标管理与预算制度做得很彻底。只有初中、高中毕业的魏家四兄弟一直随着顶新的成长，不断积极学习新的管理工具。4、生产方式一条龙的生产还是专注核心生产在生产方面，统一在中国大陆与顶新集团不同的策略是，康师傅很多上下游配套产品是自己垂直整合，譬如由生产泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包装果汁的瓶子都是顶新集团自己做。颜博明认为这些都是包袱。统一在大陆专心做泡面及饮料，至于包装材料则对外采购。用自己企业的包装材料，不见得有竞争力。这是高清愿一直强调的。高清愿曾说取舍之间，自由度很大，不介入就不要介入。“中国内地各方面发展相当快速，我可以要什么东西，很多人就会靠过来竞争，不用包袱沉重。”颜博明说。而且，顶新家族式经营也有它的缺点，譬如说会令专业经理人永远有是外人的感觉。1992年，康师傅开始成长非常快，一些职业经理人要非常投入才能赶得上。老板企图心非常明显。“在康师傅工作，很有乐趣，很有成长空间。”刘精忠说。滕鸿年也指出，在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拚。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。5、在研发方面在研发方面，顶新买下味全之后，就等于拥有味全四十九年的研发智库。顶新甚至到杭州安吉买了一座牧场，准备请过去味全的畜牧老手到安吉养牛。其它像顶新要做鲜果汁也有鲜果汁的技术，要做优酪乳也有做