3G竞争格局下的渠道建设与管理培训

内蒙古移动班组管理提升项目汇报材料©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密3G竞争格局下的渠道建设与管理3G3G竞争格局下的渠道建设与管理竞争格局下的渠道建设与管理————为中国移动开发为中国移动开发沈拓沈拓二零零九年七月二零零九年七月2©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密目录目录3G竞争演进及对渠道的影响渠道定位演进渠道价值再造渠道效率提升渠道适配改善渠道体验优化渠道协同提速3©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密伴随着伴随着3G3G竞争演进，产业格局的变迁将对渠道建设与管理产生巨大影响竞争演进，产业格局的变迁将对渠道建设与管理产生巨大影响●围绕客户规模及客户钱包份额的激烈争夺●全行业平均利润率增幅放缓或降低●力求缩短“gotomarket”及产生回报的时间●寻求建立不易模仿的系统性内生优势●强化对于市场、客户和竞争的控制力●有效平衡支出与客户界面收益惯性延续阶段（2008-2010）电信市场3G竞争格局演进预测•挑战者创新手段频出，多通过品牌、业务、终端、资费等快速攻击性举措以求尽快掠夺客户•主导者沿袭2G规模优势，多以防守反击策略应对•由于惯性及钱包份额的可切割性，市场格局未发生显著性变化，但。。。动态相持阶段（2014-）掠夺分化阶段（2011-2013）•挑战者开始通过渠道、服务、网络、支撑系统、人才、战略等系统性因素寻求战略竞争优势，客户分化速度明显加快•主导者被迫开始主动反击及主动创新转型•市场格局呈现出显著变化•竞争各方开始寻求战略上的差异化定位与区隔，但在客户忠诚总体情况较低的情况下，客户及相应钱包份额均呈现出动态性的变动状态，运营商在此基础上通过多维创新竭力保持自身份额被证明的3G竞争走势对渠道的影响●增强渠道在3G时代对于客户规模与收益的控制力●提升渠道总体盈利能力及杠杆效率●使渠道的高运作效率成为企业不可模仿的能力●提升渠道触点的销售品的陈列\体验与影响能力●使渠道成为企业资源与客户需求的最佳衔接点●形成立体\协同的有机渠道网络体系4©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密第一，渠道网络的核心竞争力作用进一步凸显，竞争者之间围绕渠道的卡位争夺加剧第一，渠道网络的核心竞争力作用进一步凸显，竞争者之间围绕渠道的卡位争夺加剧进入激烈竞争期后的跨行业渠道变革启发•面临家电业的激烈竞争，格力电器采用了股份制区域性销售模式，其实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域实施，达到共赢的目的竞争对手的渠道发展策略●一般社会渠道网点数量覆盖的规模化发展●重点社会合作资源的重点突破或联手突破●自有实体渠道的快速补缺建设●自有实体渠道的体验与服务营销能力快速赶超●互联网渠道的突破与超越●大众渠道与既有优势渠道(政企渠道\家庭渠道)的协同运作中国移动的渠道定位发展●从客户发展到客户发展与客户保有并重●从客上我门到客上我门与我上客门并重●从门店经营到片区经营●从客户销售服务管理到客户全生命周期维护●从部分职能承载到全产品(终端)承载案例来源：中研博峰知识管理系统之标杆经验库5©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密第二，伴随着企业战略的转型调整，渠道也面临着价值提升与再造的迫切需求第二，伴随着企业战略的转型调整，渠道也面临着价值提升与再造的迫切需求进入激烈竞争期后的跨行业渠道变革启发•宝洁公司调整了其分销策略，跨过中间商直接将超市零售终端作为直供客户。宝洁的策略是将分销商数量缩减40％，建设战略性分销商网络。通过宝洁对分销商的资金、设备、管理等一系列支持，分销商逐渐由原先的销售渠道转变成宝洁的物流配送网•宝洁在全球开设72家互联网渠道，通过产品品牌及客户细分，极大提升了客户忠诚度电信运营商面临的渠道价值主张挑战●自有实体渠道平均单网点赢利能力弱，部分严重亏损，且自有实体渠道的非财务价值评估难度大●渠道对于电信运营业的非管道、信息化转型承载能力弱●渠道对于逐步进入存量争夺阶段的电信运营商的精细化客户保有与增值能力弱●渠道运作的精细化程度远低于其它先期进入充分竞争阶段的行业中国移动的渠道价值提升与再造策略●面向微利时代的自有实体渠道赢利性保障●发挥网络效应的自有实体渠道杠杆效率提升●面向长期客户维系与开发的自有实体渠道执行力纵深化、区域化案例来源：中研博峰知识管理系统之标杆经验库6©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密第三，竞争与客户体验同时要求渠道的运营更加快捷，吞吐效率更高第三，竞争与客户体验同时要求渠道的运营更加快捷，吞吐效率更高进入激烈竞争期后的跨行业渠道变革启发电信运营商面临的渠道效率挑战●不断扩充建设的营业厅、不断扩充的人员数量、不断加载的业务种类以及多重心的考核维度、缺乏规划的投资重点，使得渠道内部的效率管理长期并没有真正成为运营商关注的核心课题中国移动的渠道效率提升策略●基于业务规则、流程构成、人员动作等足够细颗粒的渠道要素的”深度运营“，从根本上实现实体渠道的效率管理●通过规模性的标准化建设实现渠道内在意义上的连锁经营最终用户携程门户免费电话ctrip.com特惠商户签约酒店航空公司度假产品预订服务折扣消费积分服务……体育生活餐饮……南航东航国航票务公司……国旅国际中旅……四星三星五星银行……中行建行招商机场(车站)接待支付合作短信门户邮箱门户信息反馈案例来源：中研博峰知识管理系统之标杆经验库7©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密第四，渠道布局及内部构造面向客户、业务、服务与内部运作流程的适配将更加精细第四，渠道布局及内部构造面向客户、业务、服务与内部运作流程的适配将更加精细进入激烈竞争期后的跨行业渠道变革启发电信运营商面临的渠道适配能力挑战●从本质上来讲，渠道及渠道内部各客户触点的构造，是基于对于客户、业务、服务及内部流程的细颗粒分解设计与有机组合，而在此领域，长期规模化、单一化运营不利于电信运营商渠道的变革性适配再造中国移动的渠道适配优化策略●面向TD服务营销整个生命周期的渠道适配能力建设●面向海量且存在明显商业模式差异的数据及信息业务的渠道适配能力建设交易支撑保障交易支撑保障••支付保障支付保障••信用担保信用担保••搜索中介搜索中介••质量保护质量保护优质卖方用户优质卖方用户••流量引导流量引导••营销宣传营销宣传••客户管理客户管理海量卖方用户海量卖方用户••广泛选择广泛选择••低价吸引低价吸引••社区维系社区维系••线上线下互动线上线下互动案例来源：中研博峰知识管理系统之标杆经验库8©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密第五，渠道的优质体验建设将逐渐成为兵家必争之地第五，渠道的优质体验建设将逐渐成为兵家必争之地进入激烈竞争期后的跨行业渠道变革启发竞争对手的的体验建设策略●利用2G到3G的品牌切换，塑造更加具有时代特征的体验空间与客户感知●互联网竞争对手对于客户更加富有黏着力的体验感知与传播设计中国移动的渠道体验优化策略●将体验作为转型核心服务营销模式之一而非简单的形式改造●将互动而非简单物理陈设作为渠道体验的精髓●时刻保持对于竞争对手体验能力的压制性优势案例来源：中研博峰知识管理系统之标杆经验库9©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密第六，系统性而非局部性的渠道协同能力将越来越多地带来渠道运营管理的变革第六，系统性而非局部性的渠道协同能力将越来越多地带来渠道运营管理的变革进入激烈竞争期后的跨行业渠道变革启发•Vodafone在英国的代理渠道极大推动了业务发展,约63%的合同用户是通过代理渠道发展的•Vodafone通过收购或建立联盟的方式建立起庞大的分销渠道：Vodafone曾以8400万英镑购MCMobileservice,UniqueAir,ScottishTelecommunication和3＆Telecom等几大分销公司•连锁超市和多种转售商也成为Vodafone的销售伙伴•在预付费方面，Vodafone还利用加油站、报刊亭等场所进行销售竞争对手的的渠道协同策略●形成大众渠道体系对于政企客户直销渠道、家庭客户直销分销渠道的强有力支持●逐步形成以电子渠道为衔接基础的渠道整体协同中国移动的渠道协同策略●聚焦于重点客户群、重点服务营销应用的渠道协同模板化建设及建立在数据融合基础上的支撑系统建设案例来源：中研博峰知识管理系统之标杆经验库10©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密目录目录3G竞争演进及对渠道的影响渠道定位演进渠道价值再造渠道效率提升渠道适配改善渠道体验优化渠道协同提速11©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密3G3G时代，客户、业务及终端策略的演进是推动渠道发展变革的根本原因时代，客户、业务及终端策略的演进是推动渠道发展变革的根本原因3G时代2G时代进入到3G时代后的策略迁移•聚焦个人客户，有效掌控新增份额•个人、集团、家庭协力维系与开发•有效平衡客户维系与激发新增的关系•通过话音资费水平的有序控制与调整，释放资费风险，最大化营收水平•推动新业务规模化增长•面向三大客户群的全产品线建设•融合类、信息类产品规模化健康发展•高度强化业务与渠道的适配性建设•形成对于手机终端的初步市场操作与管理运营能力，形成了有序的渠道的终端承载模式，定制终端市场份额不断提高VS移动通信发展初期移动通信高速发展阶段全业务运营及3G初期•伴随3G时代的数据通信特征，终端形态快速多元化，•逐步构建大卖场、自营厅、社会渠道整合的手机销售服务网络12©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密TDTD战略对于渠道提出了全新的、更加富有挑战性的要求战略对于渠道提出了全新的、更加富有挑战性的要求TD营销服务特征对于自有实体渠道的要求●高强度的品牌曝光●网络信号不稳定及潜在的消费抱怨●以补贴销售模式为主●数据卡、上网本等非话音类终端发展迅速，及无线座机、家庭网关等产品序列的不断推出●手机终端款式、质量存在明显不足●厅台陈列与体验设计的品牌一致化●以TD为专业导向的服务体系●精细化需求预测与库存管理●终端陈列及宣传推广能力●信息类产品咨询式销售能力●现场销售及事件促销能力●快速响应的售后服务体系13©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密家庭客户拓展战略形成了渠道中的全新类别，虽然渠道的调整是逐步过渡的，但最终家庭客户拓展战略形成了渠道中的全新类别，虽然渠道的调整是逐步过渡的，但最终将形成相对独立的渠道运作模式将形成相对独立的渠道运作模式面向家庭客户的产品（业务、服务、终端）家庭客户大中型社区小型社区社区服务站/社区经理（每社区）社区自助信息机（每社区）网格社区经理（多社区）呼叫中心渠道、互联网渠道、店中店、店中角渠道家庭应用方案及个性化客户服务标准化产品标准化产品标准化客户服务标准化服务家庭客户响应支援中心技术支持技术支持技术支持14©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密集团客户服务营销中受制于自有直销资源的不足，亦在相当长的时间内需要既有渠道集团客户服务营销中受制于自有直销资源的不足，亦在相当长的时间内需要既有渠道提供强有力的支撑提供强有力的支撑面向集团客户的产品（业务、服务、终端）集团客户大型客户及战略客户中型客户小型客户高级客户经理（每客户）行业客户经理团队（每行业）认证代理商（每行业或每区域）网格或行业督察经理（每行业或每区域）呼叫中心渠道、互联网渠道、店中店、店中角渠道知识营销及个性化应用解决方案行业解决方案标准化产品标准化产品标准化服务标准化服务集团客户响应支援中心技术支持技术支持技术支持15©2009CRC-Pinnacle内部文件-注意保密3G3G时代，数据及信息业务的规模化健康发展同样需要对于渠道的重新定义与变革时代，数据及信息业务的规模化健康发展同样需要对于渠道的重新定义与变革●当前数据及信息业务的可选择渠道多种多样，但并没有按照数据及信息业务相比传统话音业务的不同特点对渠道进行梳理和划分●根据数据及信息业务的营销性质不同将渠道划分为销售型渠道、用户密集