Nokia的中国式渠道营销孟哲

诺基亚的中国式渠道营销当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到凸显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统对手摩托罗拉、三星的弱项。营销事件回放：2003年，中国本土手机品牌上演了翻天大戏，低价格、渠道渗透力、市场快速反应能力，被称为他们的三XXXXX宝。诺基亚和其他国外品牌原来采用的总代理制虽然已经不适应当前的市场，但国内手机品牌的渠道模式也并非完美无缺。国内手机品牌渠道模式需要的销售人员比较多，人员数量多，费用大，所以必须有较大的销售额和利润来支撑，厂家也必须提高销售组织的管理能力。有些国内家电企业已经在这方面吃了不少苦头。所以，国内手机品牌也在对它们的渠道策略进行调整。诺基亚中国公司手机销售总监傅雷告诉记者，为了弥补各种原有渠道策略的不足，诺基亚对渠道进行了中国特色的大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。策略解析：从总代理制到省级经销制在2000年以前，占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，好处是渠道范围广，可以迅速把货铺到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显：从厂家到最后的零售商之间，至少要经过三个批发层次，层层都要沉淀利润，造成渠道成本高；销售终端主要局限在一级城市和二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有坐商习气，渠道开拓能力差。由于当时的手机普及率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高，所以，总代理制的缺点，并没有给国外品牌带来大的麻烦。2000年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。2000年6月底，国内手机用户数量达到5928.7万户；2001年一季度突破1亿；2004年10月，手机用户已经达到3.2亿。手机在迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫及。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。记者从有关途径了解到，2002年6月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。2003年年初，省级分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐渐加快，到2004年年中，已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。从代理制到直供制2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示，2003年，以国美、大中、苏宁等为代表的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势，获得了大量消费者的认可。2003年手机专业连锁店销售手机的比例达到全部销售量的38.6%，是手机销售的主要渠道；家电连锁店的销售比例达到10.8%，也成为手机销售的重要渠道之一。这些新兴力量为了在竞争中取得优势，一般都采用绕开代理商，直接从生产企业进货的采购形式，避免中间环节过多造成的进货成本高昂。相关资料显示，2001年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。2002年，诺基亚在内部成立了一个DRP（DirectRetailProgram）小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个较高的利润空间。混合渠道模式经过几年的努力，诺基亚第一轮的渠道变革终于在2004年完成。随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为省级直控分销的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，这一直是国内品牌取胜的法宝。但当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到突显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。——访诺基亚全国分销市场运营总监傅蕾记者/袁茂峰根据近3个月的市场调查和渠道商反馈，诺基亚以手机通讯领域第一品牌的身份，晋身“中国渠道商喜爱的候选外资品牌”。据《TWICECHINA消费电子商讯》报社的调查资料显示，2006财年诺基亚全球营业收入411亿欧元，利润总额43亿欧元，中国市场的出口交货值为20.84亿美元，中国市场渠道出货量为34亿欧元。之所以取得这么好的成绩，诺基亚全国分销市场运营总监傅蕾认为，这得力于诺基亚积极实施的多元化渠道策略。因为建立了多渠道分布生态系统，诺基亚可以通过运营商、国包商、家电连锁渠道、手机专业零售渠道和IT渠道与最终用户和企业客户建立联系。通过丰富的产品线，强有力的渠道支持政策，尤其是针对像中国、印度这些地区的新兴市场，更是推出推出“共享手机”新概念，给当地渠道非常大的支持。现已有超过370家合作伙伴加入了诺基亚全新的商业渠道计划，使诺基亚能够获得全球140多个国家和地区的2万多名外部销售人员的支持。借FD模式深耕渠道因为渠道在手机营销价值链中所扮演的角色越来越重要，各大手机厂商，都将渠道进行了调整和改革。而其中国际上最先进的FD(FullfillmentDistribute)营销模式，备受手机厂商喜爱。在FD模式中，运作最为成功的当属诺基亚，诺基亚除了在其传统的优势市场如广东、福建、海南等地方继续保持领先之外，还在湖南、湖北等大量摩托罗拉的以往优势区域也取得了辉煌的战果。诺基亚(中国)投资有限公司总裁兼诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林在之前接受《TWICECHINA消费电子商讯》采访时也坦承，诺基亚得以迅速上升的重要原因之一就是对于FD分销模式的合理运用。傅蕾告诉记者，诺基亚已经在跟一些比较大的连锁渠道合作，开展FD模式，在每个省都有一个FD、一两个合作伙伴。而正是借助于FD模式，诺基亚将渠道深耕到了三四级市场。具体做法是，诺基亚通过FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由他们直接向FD进货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。这样，诺基亚成功地越过了省级手机分销商，而把把渠道直接延伸到了三四线市场。大大节省了销售成本。由于中国地域辽阔，市场差异化很大，不同需求的用户层较多，仅仅是FD渠道模式显然无法支撑诺基亚庞大的产品体系。为此，多元化渠道战略成为诺基亚一直以来的主基调。“没有一个单一渠道可以满足所有用户层需求。”傅蕾认为，多元化渠道可以覆盖更大的消费群体。“诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、运营商平台、全国和省级的直供商等多种渠道，细致的区分渠道可以最大化满足用户需求，把服务做好。”但是，多元化渠道体系并没有给诺基亚带来渠道管理上的混乱。因为不同的渠道间存在着一定的矛盾，在渠道管理上，诺基亚会做很多工作，并对不同渠道区别对待、区别管理，尽量管理好各渠道间不要互相串货，以保证诺基亚手机在市场上的产品价格稳定。个性化产品纵深市场因为中国地域广阔，再加上诺基亚丰富的产品线，手机越来越具备消费品特质，它对市场和人流量的覆盖非常重要。考虑到一些手机用户对品牌忠诚度和信任度较高，非常看品牌的效应和产品的技术含量，属中高端用户，或者时尚消费人群，诺基亚积极开拓了专卖店渠道体系，在这些诺基亚产品专卖店内，消费者除了产品品质可靠得到足够保障以外，还可以享受到优质的服务，如专门的体验区、维修区、下载区等。诺基亚在肯尼亚等全球新兴市场进行的调查显示，在家庭成员甚至整个村庄成员中共享手机是一个很普遍的现象，最主要的应用类型包括家庭共享手机、农村公话和移动电话亭。“我们相信，中国新兴手机市场也有着同样的潜在需求”。为此，诺基亚还专门为新兴市场用户设计推出了7款手机新品，并同步推出了其旨在控制手机整体拥有成本的“共享手机”新概念。傅蕾认为，不同市场采用不同的渠道体系，服务的用户群体也有差异，他们互相之间是协作和补充的关系，即不同组合满足不同人群。链接：渠道之声国美战略合作部部长雷鸣：从连锁卖场和厂商的合作关系上讲，我们最终的目的是降低双方的交易成本，更好地为消费者提供服务。在这个过程中，像诺基亚这样比较成熟的公司，在它的市场运营比较成熟的条件下实现完全的直供或者是战略上的合作很现实的，而且对双方共同降低成本也非常有效。我们的题目•到2000年3月止，国外品牌手机在中国市场的占有率90%以上，试从营销角度分析为什么他们能获得如此高的占有率。1、重点以一个或两个国外厂家为例来说明2、发展过程3、消费者购买行为4、市场定位与品牌定位5、分销渠道策略6、产品策略7、价格策略8、促销策略和公共关系9、竞争策略目录：•一．概述•二．中国手机市场分析•三．NOKIA的发展过程•四．手机消费者购买行为分析•五．市场定位与品牌定位•六．分销渠道策略•七．产品策略•八．价格策略•九．促销策略与公共关系•十．竞争策略•十一．综述NOKIA发展历史上两个飞跃---本报告分析的基本主线•由于苏联的解体，芬兰的经济受到严重打击。诺基亚也陷入空前的困境，仅1991至1993年，它的一个电子部门就亏损2.7亿美元。而仅仅到1998年，在中国的移动电信市场上，芬兰的诺基亚已经大名鼎鼎。在世界市场上，它也是仅次于美国摩托罗拉年销售额达4O亿美元的移动电话生产商。NOKIA发展历史上两个飞跃---本报告分析的基本主线•1998年，面对NOKIA所取得的巨大进步，专家们在总结成功的经验的同时分析：诺基亚在世界最大的移动电话市场美国，占据约2O％份额，与老大摩托罗拉有较大差距，而以目前的销售网络，诺基亚难以赶超摩托罗拉。建议NOKIA将目标定位为与爱立信竞争，争取成为市场第二。而到1999年，实际情况却是，NOKIA成了手机行业的老大。刚刚过去的2000年第三季度，其他两大手机厂商的销售额均比预期有很大程度的下降，而诺基亚公司却保持了强劲的增长态势。中国手机市场分析•今年1至8月份，全国移动电话新增用户1989．7万户，移动电话用户总数达到6319．2万户，移动用户规模和网络规模跃居世界第二，移动用户普及率达4.7％•NOKIA、摩托罗拉、爱立信三足鼎立；洋品牌占据90%市场份额NOKIA的发展过程•诺基亚公司曾经是一个包括造纸、化工、橡胶、电缆、电子等多方领域的集团公司•今天，诺基亚已成为全球通讯领域名副其实的专家，为用户提供包括基础设备到终端，语音数据的全面完整的通讯解决方案。尤其在数据通信方面，诺基亚更是行业的先驱手机消费者购买行为分析•价格•品牌•外形•功能•技术•时尚市场定位与品牌定位•市场定位上，NOKIA把自己定位为市场追随者•品牌定位上，NOKIA强调科技以人为本•长期以来，诺基亚形成了与摩托罗拉的商务形象、爱立信的休闲形象不同的特点，即兼顾工作与生活的商务休闲的品牌形象。•诺基亚的传播策略开始发生转变，即以整体的品牌传播转化为对每个产品的形象塑造。分