渠道无疆2渠道的优化与整合————已打

渠道无疆———中国经济出版社出版第七章——渠道的优化与整合——渠道问题的诊断——营销渠道的绩效评估与改进——渠道的优化与整合渠道建成以后，很多人就觉得万事大吉，可以高枕无忧了，事实上这个想法是很幼稚的。毕竟渠道的建设是一个长期的，复杂的进程，需要处理方方面面的关系，随时会遇到冲突与挑战。而且渠道外部的环境也是随时变化的，企业不可能一劳永逸，以不变以万变。因此为了适应环境的变化，需要随时对渠道状况和渠道线效进行评估，以有利于改善和优化渠道。惟其如此，才能有效提高渠道效率，提升市场速度，达成渠道建设的终极目的。一、渠道问题的诊断在任何时候，居安国危，未雨绸缪都是很有必要的。渠道管理也不例外。有时候渠道表面看来风平浪静，但在其内部，说不定已经隐含了很深的危机。因此对于渠道管理者而言，需要有敏锐的洞察力和判断力，能够对渠道的健康状况作出准确的评估。1、分销商的选择与管理中存在的误区渠道中的问题往往并不能孤立地看待。很多情况下，虽然是眼前发生的困难，但其祸根说不定早已种下。渠道难题很多都是分销商引起的，归根到底还是由于未能正确选择分销商所致。下面我们不妨事先看看，企业在选择分销商时容易步入的误区。——误区之一：选择客户多的分销商有些分销商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场，并且这样的分销商通常是“窜货专业户”。历此这类分销售的下线客户不仅没有价值，而且是有害的。然而对于以做市场为目标的制造而言，更应该关注分销商在区域市场的客户覆盖率，因为没有集中度的下线客户是没有价值的。——误区之二：选择资历深和经验不足的分销商对优秀制造商的营销人员来说，资历深和经验不仅可能没有价值，还有可能因难以适应环境变化而成为包袱。因此注重分销商经验和资历不发注重其营销思路，要选择那些善于学习和接受制造商的经验，接受优秀制造商的思路的分销商。——误区之三：选挨规模大的分销商分销商的优劣不在于其规模大小而在于其营销模式。因此，规模大的分销商不一定能做好分销工作，它有时反而会左右你的市场营销策略，只有营销模式先进的分销商才能带来长远利益。——误区之四：选择资金实力强的分销商有一定的资金实力当然是制造商选择分销商的必要条件，但这只能说明分销商有付款能力和向下线客户赊销的资本。有资金实力不一定有信用，不一定重视产品，不一定会做市场。所以有一定实力的制造商在发展分销商时，对对方的资金实力不应太关注。2、渠道健康状况的自我诊断每个企业都要定期对自身渠道的健康状况进行自我评估，具体来说，在进行渠道自我诊断的时候，应该着重考察以下几个方面：——企业内部是否建立了有效的销售管理组织————是否有一支高素质的销售经理队伍？高素质的销售经理，要求既有一定的学历背景，同时也有较长时间的销售工作经验。面尤其重要的，则是其不断进取，锐意创新的精神，只有宋才能适应形势的变化；——是否对终端销售具有较高的控制能力？企来建立销售渠道的最终目的都是要销售出企业的产品，而终端是五最终消费者直接面对面的，所以有效地控制终端尤为重要。评价，企业控制终端零售或成效的主要指标是地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比列。该比例高，表明地区办事处是在做市场，而不是在简单的做销售。——是否建立了完善的客户档案——客户档案是公司最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证，包括产品的客户，终端零售商，区域批发商三类档案。最终产品客户档案主要包括：客户名称，购买产品型号，购买日期，客户电话，客户使用强度及频率等。只有当企业建立起了足够大的客户数据库，并通过其来进行产品开发及广告试验时时，营销活动才是建立在稳固的花岗岩基础上，而不是像在浮冰上一样。评价企业是否建立完善的客户档案有两个重要的指标。地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例；地区办事处客户档案数量占客户总量的比例。比例越高，表明该地区办事处的市场开发程度越深，同时也表明市场工作越细。——是否建立了科学合理的分销商铺货管理制度企业为了开拓市场，必然会与分销商有一定的合作关系，利用分销商对企业产品进行铺货。所以，为了降低铺货的风险，什来首先必须根据分销商档案，对分销商进行信用等级评估，并根据评估结果分成不同信用等级，决定是否铺货及铺货的数量。其次，对所甩铺货的分销商，必须控制累积铺货额。只要根据分销商档案，通过有效的信用评估，进行发的铺货控制，就可以保证货物安全。是否有科学合理的分销商铺货管理制度，以综合评估为理分销商占全部分销商的比例为依据。该指标反映了分销商质量。——是否对分销商进行了良好的沟通管理——要提高分销商的经营能力，就需要进行有效培训与沟通。为此，企业有必要向分销商解释自己的经营理念，将形式上分离的渠道网络，统一于企业的管理与引导之下。评价企业是否对分销商进行良好的沟通管理的指标是：参加培训的分销商数占总数的比例，接受企业理念及文化的分销商数占总数的比例，参加企业员工活动的分销商数占总数的比例。这三个指标反映了分销商与企业的沟通程度。——是否采取了持续有效的促销活动巩固销售网络最好的措施是保证分销商的销量稳步增加，因此，公司应通采取有效的促销活动，来极大地促进分销商的销售。促销活动需要有明确的促销目的，并能符合两个原则。其中，所谓明确的促销目的包括：——新产品上市，吸引客户，通过促销活动，给潜在客户一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导客户产生购买行动；——抑制对手，保护市场，为了抵制对手的促销引力，本公司也采取类似差异的促销活动，尽管未必增加销量或增加收入，但可以保护自己的市场免受对手侵犯。——争夺客户，拓展市场；——奖励客户，增加销量。作为产生直接购买行为的各种不同类型的促销活动，应同时符合娱乐原则和让利原则。娱乐原则即通过促销活动，使客户感到有一定的趣味娱乐性，让利原则只有让客户感到有利可图，促销才能起到作用。修渠之道：——渠道商评估制度示例深圳市北大高科指纹技术有限公司是一家高科技含量的技术型企业，公司十分重视全面营销渠道网络的建设。他们的渠道策略是：以建立覆盖全国，运转高效的营销渠道网络为最终目标。公司希望通过以产品的合作销售为开端，在给渠道商提供完善的营销政策，优质和技术领先的产品和周到的售前售后服务，建立与渠道商可信赖地长期合作伙伴关系，并在利益双赢的基础上与渠道商民稳定而长期的战略共同体。为此，公司实行了严格的渠道商评估制度，公司渠道部将根据渠道商的计划完成，结算额，合作性，市场拓展等四项关键性评估要素对其进行评估和考核，考核结果与渠道商年终返点直接挂钩————如图（7---1）此外，公司在对渠道商进行评估的时候，同时还根据渠道商的销售额和服务满意度对渠道商的库存，渠道，资金等方面进行人面考评，具体来说可以根据以下8个标准来判定。——目标客户：固定的目标客户群的多少；——营销和技术力量：受过培训和公司认证的营销和技术人员的数量。——付款信用：付款诚信度；——公司形象：公司媒体形象宣传影响力；——员工素质：技术及销售人员素质的高低；——经营产品：经营的产品与公司产品接近度；——经营模式：经营模式与销售的产品相一致；——管理经验：主要以公司经理层及业务人员的管理水平和公司的管理模式为评定标准。这是一套成熟而且大致完备的渠道成员绩效综合评估体系，可供相关企业作为参考之用。计划结算销售额计划完成率品牌维护价格政策执行服从市场管理到期付款的及时性销售结算额月度计划报告计划执行报告月度分析报告计划完成结算额经销商评估合作性市场拓展图7—1分销商评估体系二、营销渠道的绩效评估与改进以上是对营销渠道整体的综全评估。对于渠道管理者来说，更重要的应该是对渠道绩效的关注。1、对渠道成员绩效的评价“绩效”这一概念有着多重的含义。对于分销渠道的绩效来说，它包含宏观和微观两方面的含义。前者是指它对社会的贡献，体现在满足消费者这一层面上；后者则是站在制造商和分销商的角度上来考察的，和制造商利益有密切关系。因此虽然本质上两者并不矛盾，但是对制造商而言，显然更看重的是后者。——一评价方法——渠道管理的最后一个工作就是定期对这些成员进行检查和评估，当然它同时也意味着下一阶段工作的开始。对一些工作成绩欠佳的中间商，应该敦促其改进工作，否则就取消其资格。在此过程中，由于情况的变化，也需要增加或者减少渠道成员，局部修正某些渠道或者全面修正分销渠道系统。评估中间商绩效主要方法有两种：一种就是将每一个中间商的销售情况与上期销售情况进行比较分析，并且以整个群体的升降百分比作为评价标准；另外一种就是将各中间商的实际销售情况与该地区的销售进行比罗，看其占整个销售额的比率，并将各中间商按照先后顺序进行排列。总之，制造商必须定期评估分销商的业绩，并依托专人在这一方面建立完善的责任制度。在进行中间商绩效排名时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，而且还要考虑到他们各自面临的各种不可控的变化环境，考虑到生产者的产品大类在各中间商的全部产品组合中的相对重要程度。测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用：——历史比较评价法：即将每一种中间商的销售绩效与上期绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平的中间商，必须加强督导与惩戒措施。当然，考查时要排除不可抗力的影响（如经济衰退）；——区域内比较评价法：即将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所立的定额相比较。在销售期过后，根据中间商实际销售额与潜在销售额的比率，将各中间商按先后各次进行排序。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些没到既定比率的中间商。具体而言，对分销商评估的标准主要有以下几个方面：销售量；开辟的新业务；承担责任的情况；销售金额；为推动销售而投入的资源；市场信息的反馈；向公众介绍产品的情况；向客户提供服务的情况。其中销售量，开辟新的业务，承担责任的情况是三个最重要的指标，它们反映了该分销商发展业务的能力，履行合同的情况。——评价指标——在进行具体评估的时候，主要需要考虑下列7项指标：——对销售贡献：首先看分销商上年为制造商创造的租金收入或销售数量能否高于平均水平；然后再拿这一数据跟本地区与之竞争的其他分销商做比罗；——对利润的贡献：根据分销商给制造商带来的贸易量与制造商为分销商提供支持和服务的成本费用之比来判断分销商的利润贡献度；——分销商的能力：需要判断分销商是否具备成功经营制造商所提供的产品的技能；对于产品和服务的知识；以及对竞争对手产品和服务的了解；——分销商的认同度：要看分销商的运作是否符合规定的程序和步骤；以及分销商是否经常违反合同或协议的规定；——分销商的适应能力：要考虑分销商能否判断自身所处市场领域的长期发展趋向并是否能经常调整自己的销售行为；在产品或服务的销售方面是否具有很强的创新能力；——分销商对增长的贡献：要看分销商的贡献能否成为制造商的主要收入来源；通过该分销商所获得的业务量或市场份额能否稳定增长；——客户满意度：制造商是否常收到客户对该分销商的抱怨；分销商是否致力于改善自身的工作以使客户满。修渠之道——渠道成本未雨绸缪眼下，国内的分销体系正发生着急剧的嬗变。在此消彼长，变化频繁的流通变革中，许多企业都开始感叹生意越来越难做。单在渠道和成本方面，企业所面临的常见的困惑就有：应收账款目积月累，超龄账款管理无力；“呆长坏账”时有发生，给企业增加了收款成本和机会损失；销量日降，营销费用却不停攀升，投入与产出失衡；区城市场投入很大，但收效甚微；跨区销售，恶性竞争屡禁不止，增加了企业投入风险。。。。。等等。为避免上述现象发生，需要建立一个良好的渠道成本控制体系，它所强调的不是事后问题的解决，而是不效的防范。只有做到“未雨绸缪”，才能有效效控制渠道费用的上涨。它是一套完整的渠道运营体系，分为“渠道成本检核体系”和“渠道成本预警体系”。1、构建“渠道成本检核体系”“渠道成本检核算体系”的指标可以有许多，以下是常见的一些内容：——分销商的信誉如何（它会影响到企业的收款成本？）——分销商是否具备所需的仓储设备？——分销商是否还同时经销与本公司相冲突的产品（会产生竞争并增加渠道成本）？——分销商是否具备销售本公司产品的能力（影响到