组织结构分析_案例：海尔市场链

以“市场链”为纽带的业务流程再造中国企业案例研究2目录海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造变革过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍13海尔集团概况海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。2003年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企业的国际竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值、高增长、高质保。2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000万台，同比增长约20％。4海尔集团概况美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。2001年第二期美国《家电》（ApplianceManufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。5海尔的发展TQM（1984—1991）OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。6以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景名牌战略（1984—1991）多元化战略（1992—1998）在1999年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业,进入世界500强。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准：•企业内部组织结构必须适应外部市场的变化；•造就一个全球化的品牌；•要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。7基本概念指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。以“市场链”为纽带的企业业务流程再造”8组织结构变革直线职能式：初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。纵向一体化海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好份内的事情就搞定。这种管理结构一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。必须拆掉分散在事业部里效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务流程。但对于海尔这样的大企业来说，BPR变革不能太快，不然就像是把疾驶中的卡车底盘拆掉；也不能太慢，否则传统流程的“炎症”就要蔓延扩散。9组织结构变革项目(产品)管理总裁职能经理研发营销采购财务以项目小组为主，易于攻关，但与职能矛盾太大。矩阵结构过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负责，更要对市场、对客户（含内部客户）负责；市场链最关键的是打破过去的职能管理、变为现在的流程管理、形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程；海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要总之，海尔市场链核心是以客户为起点的整个流程的管理。10目录海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造变革过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍111“碉堡拆除”三部曲拆分核心业务流程•原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。•这四个本部已经被注册成独立法人，对内像是协调流程的本部，对外则是要求利润最大化的公司。拆分支持业务流程•把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成为独立经营的服务公司。这些公司不仅为核心业务流程的公司提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独立开展服务性业务。建立子流程•在每一个核心流程内部建立子流程，如物流划分为采购、储运、配送三个子流程，分别完成向供应商采购原料、向工厂配送原料、为工厂储运原料和成品，向用户配送成品等业务。经过这两次拆分以后，海尔原来的职能型的流程结构变成了流程型网络结构，垂直业务变成了水平的业务流程。整个集团的“树状经脉”被打碎了，分布在集团内部的是各个能够承担整个集团某一个业务流程全面服务的公司，总部的统一干预和市场化的关系把他们紧密衔接在一起。12碉堡拆除结果新的流程基本保证了物流JIT（justintime）采购和配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低，效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体，海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上赚钱。另外，海尔正在等待人民银行同意它设立财务公司的批示，现在的资金流本部就将演变成财务公司，企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番。13目录海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造变革过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍114业务流程的市场链整合SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系物流资金流支持流程与核心流程的整合人力资源开发中心技术中心外部市场资源与内部流程的整合SST市场链索酬：即通过市场链为服务对象，从市场取得报酬；索赔，即在市场链管理过程中，部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合关系，如不能履约就要被索赔；跳闸，即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题来。15SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例）类别工作目标索酬（S）索赔（S）跳闸（T）物流与产品事业部1.产品事业部每年10月20日下午下达年度计划,每月15日下达月计划,每周四12点下达周计划2.物流根据计划进行物资采购并配送货物到位,保障生产,供货保障率100%物流按照计划的目标送货物到工位,产品事业部按照约定的价格向物流支付货款1.产品事业部下达计划拖期,按照合同约定物流向产品事业部索赔2.物流送货不及时导致产品事业部停产,产品事业部计算停产的损失,按照合同约定向物流索赔生产能力平衡与实施对策不能按时完成、供货能力不足、分供方供货网络混乱、库存储备超标等情况出现，跳闸。16海尔物流变革改革前分别采用第三方物流没有物流信息系统平台各个公司物流独立分散物流、生产、销售不是彼此制约导致结果供应商繁多臃肿，责任感不强总部常要查看不同公司的成堆的物流报表集团采购质量标准不统一，很难讲价物流占用流动资金多，库存较多改革后辞掉第三方物流各事业部物流拆分整合成集团物流搭建物流信息系统平台物流和商流、生产是收费服务关系按用料和成品销售与供应商结算物流公司可对外做第三方物流取得成果集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价供应商数量减少，质量提高不必提前付钱给供应商库存资金和仓库面积大大减少采购、配送周期缩短，成本降低物流成了集团新的经济增长点。17海尔物流变革从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用，而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。刚开始采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到提高！18SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例）类别工作目标索酬（S）索赔（S）跳闸（T）资金流与物流1.应付闸口：执行三个月付款原则，帐目清晰，执行日付款规定，降低材料价格。2.应收闸口：执行应收帐款当月到期款的日收款，加速资金循环3.税收闸口：降低企业整体税负率，争取政策，减少资金流出，依法纳税4.资金闸口：保证合理的生产经营资金需要，降低资金使用成本5.其它：培训、咨询、会计核算、财务分析、会计监督等代理1.对整合前的财务进行核对，每对清一户向物流索酬。2.对整合前的应收帐款每对清一户，按照标准向物流索酬。3.减免税额的50%作为资金流的索酬。4.按照标准收取部分筹资费5.按照销售收入进行一定额度的项目效益分成1．预算内有款不付，资金流原因影响付款、超期入帐的，物流按标准向资金流索赔；物流发票迟交、预算外付款资金流按标准向物流索赔2．日收款制度不执行、事业部日收款不能按时交纳而物流不反映，资金流向物流索赔。3．项发票业务员提供不及时、资金问题导致税款交纳不及时，物流按标准向资金流索赔。4．资金流筹款不利，导致无款支付，按照标准物流向资金流索赔。5．代理不按照标准执行，物流向资金流索赔日收款失控、亏损材料定价、瞀外付款、超合理储备付款、不规范发票、不符合集团和国家规定的业务处理、经营指标随意调整等出现，跳闸。19SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例）类别工作目标索酬（S）索赔（S）跳闸（T）人力中心与产品事业部（以空调事业部为例）按照年度方针目标提高产品事业部人均劳动生产率：1999年实际171万元/人·年，2000年目标：206万元/人·年按照提高效率产生的效益进行效益分成人力中心人事代理没有达到约定的标准，产品事业部按照代理服务标准向人力中心索赔；产品事业部违背人事代理政策，人力中心按代理索赔标准向产品事业部索赔。合同未签人数、未投保人数超过10%，劳动争议败诉、档案丢失、员工满意度下降5%、投诉超过2人等，跳闸。20SST项目合同书（举例）1.本合同索赔双方班后由车间主任用质量价值券注明原因签字确认。2.项目指标由各职能科室专人负责，给予签字确认，交货期项目闸口位：计财科长；质量项目闸口位：技术科长。3.车间根据签回的价值券按合同规定班前会日清落实并公布，当日生产结束后1个