IT服务引入成本管理的意义

IT成本管理的缺失造成了许多的问题：IT部门在现有条件下能否提供更好的服务？为什么IT服务部门的预算总是相对较高？实施运营一个新的IT服务系统究竟成本是多少？我们是否利用IT部门做了许多不必要的工作，诸如大量打印可能没有多少人阅读的文件、报告，浪费资源？等等。越来越的人士认为IT服务是一个组织或一项业务不可缺少的支持，随着IT服务的客户数量的增加、客户对新技术的需求以及技术系统的复杂性，导致IT服务的成本快速增长。IT成本的增加影响了组织对IT部门的进一步投入，甚而影响新的IT服务项目的开发。由于成本问题致使IT服务被认为是一项成本高而且缺乏适应新情况的活动。因而IT服务的成本管理与控制被提到议事日程。但IT领域的会计核算非常复杂，其成本、收益既有有形的成本、收益，又同时存在无形的成本与收益，对成本及收益的确认与计量是一个难题，即使是有形成本及收益也存在如何做恰当的会计分期问题。为了弄清IT部门是否尽其最大努力向客户提供服务，同时IT部门也想证明自身已做的努力，IT服务的提供者与接受者都需要清楚提供一项IT服务的真实成本是多少，IT部门是如何管理控制这些成本的。因此，进行IT会计核算、预算、实施收费或内部转移价格成为提供IT服务的必要程序。成本管理的目标成本管理的目标实行成本管理目的是帮助IT部门在提供服务的同时加强成本效益核算，以合理利用IT资源，提高效益。在市场经济环境下，成本管理目标中往往反映出了组织的盈利目标及市场目标。对于任何IT部门其成本管理目标都应包括：能计量提供IT服务的费用，并能够按提供的服务进行成本归集。能提供IT投资决策所需的详细的资料。具体而言，成本管理中的成本的预算与核算应能使IT服务管理者：基于成本效益原则对每项IT服务做出决策；采取商业化形式实施IT服务及其相关投资；以可靠的数据信息为基础制定预算计划等等。收费/内部核算应能使IT服务管理：以商业化模式审视IT服务，以成本补偿为基础制定投资计划；IT成本按使用补偿。收费/内部核算形式改变了IT服务客户的观念，它营造了一种商业谈判的氛围，使客户开始考虑应用IT设施的成本问题。成本管理的成本效益和问题对IT服务部门实行成本管理同样也存在成本与效益问题，即实行成本管理而带来的效益是否高于为之付出的代价。如果否，那么实行成本管理是无效的。成本管理的成本与预算、IT会计核算、记账/收费有关的成本主要有：管理、组织成本，包括直接的预算、会计核算及收费/内部核算等部门的和其他为成本管理提供数据的部门发生的相应费用。自动会计核算及收费/内部核算所耗费的额外资源。成本管理过程必须的设备工具的购买。成本管理的效益IT成本管理表现为可以用货币计量的效益，也有一些无法用货币计量的无形效益。它主要表现在：为IT投资决策提供精确的成本信息；为提供服务的成本归集提供精确的成本信息；有利于提高IT资源的利用效率；提高IT组织内部人员的专业水平。可以提高编制和执行预算的水平；具体表现在成本管理的各个环节有：预算：预算是使企业资源获得最佳生产效率和利润率的一种方法，它可以使企业内部各部门之间协调一致，在IT部门提供服务时，财务部门能够筹集到必要的资金；可以合理安排IT部门的业务计划，保证预算年度内的IT服务水平；提供IT服务消费的不足或过度的预警。IT服务会计核算：IT会计的最基本的作用就是提供IT服务成本的管理信息，以便使IT部门以及企业管理者能够以成本效益原则做出决策，即在成本与IT服务质量之间寻找一个平衡。IT会计为成本效益分析提供了成本数据。它可以从模拟市场化角度考虑IT服务及其投资决策；能判断IT费用的合理性；有效支持IT服务的财务计划与预算；从财务角度反映IT服务消费的不足与过度；了解机会成本。收费/内部核算：IT服务的收费是建立在IT服务会计核算体系基础之上的，在IT会计提供的详细成本数据基础上，IT服务的提供者可以与客户进行谈判考虑服务的收费及服务的水平。由于客户要出钱购买服务，因而会考虑这笔投入是否值得，必然会充分利用服务并对IT服务水平提出要求，影响IT投资。所以IT收费可以使IT服务的管理层能够正确评价IT服务并且在成本补偿和经济利益原则上制定投资计划；公平的收回IT成本；影响客户的态度。成本管理可能遇到的问题在实施IT的成本管理过程中会遇到各种问题，诸如：成本管理活动对于IT人员而言是一个新事物，往往对成本模型、收费机制等缺乏了解，致使IT会计核算系统无效。监测、计算、补偿成本都需要非IT服务部门的相关计划信息，而这些计划的详细信息通常不能获得。缺少既懂IT又熟悉会计知识的人员。组织缺乏明确的信息系统发展战略及目标，使得估计IT需求，从而确定IT投资成为难点。高层管理人员对IT服务的成本管理缺乏认识，导致各部门之间不能有效的协调。缺少管理层的认可，使得成本管理过程不能严肃认真的执行。一旦考虑成本，可能出现IT部门跟不上用户需要的变化。IT成本管理过程本身的成本可能会超出其产生的效益。成本监测工具可能不准确、信息不相关、或是成本太高等等。所以实际应用IT成本管理是有一定难度的。成本管理与其他IT服务管理流程及业务流程的关系成本管理与其他IT服务管理流程的关系成本管理只是IT服务管理流程中的一部分，它与其他流程之间相互联系、相互依存，构成一个IT服务管理的整体。服务水平管理：服务水平协议（SLA）明确界定了IT服务的水平要求及客户的期望。它直接影响到最终服务的范围及水平。服务水平管理与成本管理之间联系表现在以下方面：服务水平管理提出的目前及将来服务需求决定了成本管理中的服务成本、组织的收费政策及其对客户及最终用户的影响。服务水平协议允许客户对服务水平的要求变动越大，IT服务的收费范围也越大，预算、IT会计核算与收费的管理费用也越高。容量管理：成本资料可用来估计期望的系统容量及效用的成本。在容量计划过程中必须与客户讨论其成本，这些成本资料也与容量评价有关。配置管理：成本管理关注IT资产与成本，配置管理主要负责管理相关资产数据，如产品配置、产品的一些属性（如成本等）。与业务流程的关系组织的业务目标决定IT部门的战略及目标。IT部门只有熟知组织的业务，才有可能抓住机会，提高新IT技术的利用效率。见图10.1图10.1成本管理活动范围预算预算的目的是计划控制组织的各项活动，预算中规定了组织一定时期内的总目标以及各级各部门的子目标，可以动员全体人员为此目标而奋斗。预算主要从财务角度制定计划，预算规定的一定时期通常是1—5年。预算编制编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。预算项目的成本预测预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、外部网收费等，因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。IT服务工作量预测IT工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测是以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来IT工作量。预算的编制方法预算的编制方法有多种，其选择依赖于企业的财务政策。增量预算：以去年的数据为基础，考虑本年度成本、价格等的期望变动，调整去年的预算。零基预算：在零基预算下，组织实际所发生的每一活动的预算最初都被设定为零。为了在预算过程中获得支持，对每一活动必须就其持续的有用性给出有说服力的理由。即详尽分析每一项支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。零基预算方法迫使管理当局在分配资源前认真考虑组织经营的每一个阶段。这种方法通常比较费时，所以一般几年用一次。会计如果对IT部门要像独立经营的企业一样经营的话，那么最基本的就是必须充分认识、识别与IT相关的成本。即使实际经营中也许并不向客户收费，成本也要明确，这有利于人们了解费用的去向。这一切依赖于IT会计。IT会计的基本原则与其他业务活动的会计原则没什么两样，只是在什么是成本，如何计算成本等问题上，取决于IT部门所提供的服务的类型。IT会计可繁可简，这主要取决于成本效益原则。当IT会计核算成本大于IT会计核算所带来的收益时，要适当简化IT会计核算。但一个IT会计系统应能满足以下条件：跟踪实际成本并与预算比较；支持理性的投资战略的形成；提供运营的成本目标；便于区分资源应用的优先次序；进行日常决策；为IT服务收费提供充足的理由。IT部门在实施IT会计时可以采取不同的政策，即将IT部门看作是一个责任中心，该中心的负责人对本单位活动的特定财务成果负责，依据特定财务成果的不同划分为不同的政策。共有三种类型：会计中心：简单地估计预算项目的投入价值。这种类型的优点是可以找出IT会计的成本核心，在没有账单、簿记的情况下，较好地做出投资决策。但缺点是不太可能改变用户的态度，不能使IT部门完全有能力从财务角度管理自己。成本补偿中心：核算服务成本并做简单的成本分配。按成本补偿中心来运营的组织，对其IT花费要全部进行核算并由客户进行补偿。这种会计核算包括现金和非现金的成本，能够有效的地识别IT运营的经济成本，可以提高成本控制能力。利润中心：拥有完整的会计核算体系。作为一个利润中心，IT部门的管理者通常可以像一个独立运营的经济实体一样有足够的自主权去管理IT部门，但其目标必须由组织确定。利润中心的重要目标是盈利、保本。这一类型的主要特点是，能够清晰地识别产品或服务，并且一般向市场出售；每一个产品或服务都有自己的价格。选择利润中心形式是真正商业化运作IT服务部门的第一步，这样当IT服务用户对服务的质量或者价格不满意时可以自由选择其他服务提供商。利润中心形式在给与IT部门足够的自主权的同时，也带来了很多风险，它使得IT服务用户对IT部门有所警觉（因为他们是以盈利为目的的），在有竞争的情况下，用户可能选择水平相似但价格便宜的供应商，使得服务的忠诚度迅速下降。IT会计最主要的工作是定义成本要素，成本要素是成本项目的进一步细分，例如，硬件可以再分为办公室硬件、网络硬件以及中心服务器硬件。这有利于识别的每一项成本都较容易地填报在成本表中。成本要素结构一般在一年当中是相对固定的。定义成本要素结构一般可以按部门、按客户或按产品划分。对IT部门而言，理想的方法应该是按照服务要素结构定义成本要素结构，这样可以使硬件、软件、人力资源成本等直接成本项目的金额十分清晰，同时有利于间接成本在不同服务之间的分配。服务要素结构越细，对成本的认识越清晰。表10.1是一个简单的服务要素结构，底层的服务为上层的服务提供支持，越高层的服务要素，其功能与业务关系越密切。在确定服务要素结构的基础上，识别成本，在各项服务当中分配归集成本。如图10.2所示。图10.2在确定了成本要素结构与服务要素结构之间的关系之后，可以建立基于服务的成本模型。如图10.3所示。收费/内部核算向IT服务客户收费或对组织内部其他部门的IT服务应用记账，加强内部核算，会促使用户谨慎使用IT资源，提高IT资源的利用效率。收费或内部核算政策要与现存的财务政策一致。良好的收费/内部核算体系可以有效控制IT服务成本，促使IT资源的正确使用，使得稀缺的IT资源用于最能反映业务需求的领域。一般一个良好的收费/内部核算体系应该满足：有适当的核算收费政策；可以准确公平地补偿提供服务所负担的成本；矫正IT服务客户的态度，确保组织IT投资的回报。制定一个良好的收费/核算体系关键的是要弄清收费/核算的动机，考虑收费/核算对IT服务的供应者与服务的使用者两方面的影响，核算是非的目的是优化IT服务供应者与使用者的行为，最大化地实现组织的目标。图10.3成本模型收费政策实施收费/内部核算，组织内部必须制定一个统一的管理政