人力资源客户服务代表角色之个案研究人力资源客户服务

1人力資源客戶服務代表角色之個案研究人力資源客戶服務代表角色之個案研究人力資源客戶服務代表角色之個案研究人力資源客戶服務代表角色之個案研究蘇品潔國立中央大學人力資源管理研究所研究生房美玉國立中央大學人力資源管理研究所副教授壹壹壹壹、、、、緒論緒論緒論緒論一一一一、、、、研究動機研究動機研究動機研究動機人力資源客戶服務(Accountservice/Accountofficer)的觀念，主要來自DaveUlrich(1997)所著的人力資源最佳實務(原：HumanResourceChampions)，書中提及人力資源的四個角色，分別為員工鬥士(EmployeeChampion)、行政管理專家(AdministrativeExpert)、變革代理人(ChangeAgent)及策略角色(BusinessPartner)。然而DaveUlrich和WayneBrockbank(2005)體認到人力資源管理必須將重要的無形資產轉變為組織能耐，及提升人力資源新角色所需具備的能耐，加上許多企業將傳統例行工作大量外包及科技運用，並成立服務單位的結果，因此調整了人力資源角色，轉變為員工擁護者(EmployeeAdvocate)、人力資本開發者(HumanResourceDeveloper)、功能性專家(FunctionalExpert)、策略夥伴(BusinessPartner)及領導者(HRLeader)這五項。台灣業界逐漸了解人才管理及人資角色對企業的重要性，除了原有的人力資源功能性部門外，從1998年也開始有人力資源客戶服務的設立。設立的產業相當廣泛，如高科技業、製造業、金融服務業等等，其中包含台積電、聯電、光寶科技、旺宏電子、致伸科技、毅嘉科技、仁寶電腦、日月光、花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行、上海商銀、日盛金控、台新金控、福特汽車、三福氣體等公司。期望透過人力資源客戶服務融合五項角色成為整合性角色，加強「內部顧客服務」(Davis,1992)、提供有助於事業夥伴營運上的協助，並促使人力資源角色能發展2成為人力資源領導者(HRleader)，讓人力資源能與組織中主要的營運單位密切溝通協調，確保公司的營運更加順暢。但是，人力資源客戶服務的制度仍有幾項疑慮。第一，為使人力資源能夠全面服務到各個營運部門，人員的配置上勢必會增加，且會從過去人資人員與服務對象的直線人員的比例須大幅增加。第二，設立客戶服務的部門後，原有的人事行政或是相關的政策擬定就由營運中心(OperationalCenter)，這可能使兩邊的分工有重疊或不明確的情形發生。在這兩項成本與分工模糊的風險下，企業仍深信人力資源客戶服務設立的好處能帶來五項角色的落實，因而不遺餘力的朝向客戶服務的方向邁進。但是實際上客戶服務單位及人員在日常營運中發揮了哪些角色，實踐上又有什麼困難與挑戰，是必須深入探究的主題。二二二二、、、、研究目的研究目的研究目的研究目的縱使五項角色為理論與實務皆耳熟能詳的，但其中的含意與執行的業務是必須有詳細的說明，因此，本研究透過以往的研究及理論對員工擁護者、人力資本開發者、功能性專家、策略夥伴及領導者這五項角色下定義，並了解各角色所代表的任務。再者，用觀察與訪談來發現目前實務界運作的狀況，了解人力資源客戶服務的設立及營運與五項角色的落實情形。最後，了解執行與落實角色的過程所遭遇的困難與挑戰。主要的研究目的有三：(一)人資角色的個別定義(二)個案公司客戶服務代表角色上的實務運作(三)探討執行的落實與困難3貳貳貳貳、、、、文獻文獻文獻文獻探討探討探討探討就上述的研究目的，本研究環繞人力資源客戶服務代表在人力資源角色的落實，因此本章將在第一部分詳述人力資源角色，分別為人事功能角色、事業夥伴的崛起，在第二部分介紹「人力資源最佳實務」書中的四角色和「人力資源管理的未來」的五角色。為使後續的訪問能夠與定義一致，並有系統的與實務作結合，因此在第三部分中，將五角色的定義整理列點，以實務加以闡述。在第四部分中，將探討人力資源客戶服務代表的相關研究。一一一一、、、、人力資源角色人力資源角色人力資源角色人力資源角色的源起的源起的源起的源起(一)人事功能角色從1900年代初期，人力資源的角色只止於人事，當時的人力資源處理的是組織內任用、解雇、薪資與福利計畫等基本的管理事務。Jamrong和Overholt(2004)提及，1970至1980的期間，人力資源的專業僅被視作人事行政，但相較於過去，人力資源對於組織有了價值創造且視作是一項競爭優勢。(二)事業夥伴的崛起直至1990年代左右，人力資源的專家們極力催促著人力資源在角色上的轉變來適應外部環境，也就是成為策略性的事業夥伴(StrategicBusinessPartner)。根據Gubman(2004)對事業夥伴的定義：事業夥伴為結合一部份人力資源通才和一部份能促進組織效能的顧問之角色，且事業夥伴通常為事業單位所指派，主要從事分派部門資源的工作和提供顧客整合性服務的平台。Stopper(2006)認為，達成事業夥伴的主旨在於讓人力資源改變既有成本中(costcenter)的形象，讓創造的價值能與財務、行銷、研發等賺錢的單位一樣，能夠為企業帶來利潤，另一方面，企業也願意在人力資源上投資。而事業夥伴主要有兩項內涵，一為提供策略性協助與方案，二為明確界定並規劃人力資源的貢獻(DaleG.Lake,2002)。4國內學者也認同人資角色的轉變。黃英忠、曹國雄、黃同圳、張火燦及王秉鈞(1998)認為人力資源第一要成為協助制訂政策的角色，提供員工問題、外在環境的衝擊、可獲得競爭優勢的措施等方面的資料，供高階人員參考，且在政策執行的過程中，須與其他相關人員協調和溝通，以利政策的制定。第二，要扮演提供服務和代表者的角色，主要使直線單位經理的工作得以順利的進行。第三為稽核或控制的角色，最後為創新的角色。二二二二、、、、人力資源角色的分類人力資源角色的分類人力資源角色的分類人力資源角色的分類(一)「人力資源最佳實務」的四角色DaveUlrich（1997）認為，人力資源的角色不僅侷限於專業人員，而必須成為事業夥伴。為了成為事業夥伴，必須扮演好下列的四個主要角色，分別為員工鬥士、行政管理專家、變革代理人及策略夥伴，其中各角色、效益及活動整理如下表。表2-1人力資源管理各類角色之定義比喻角色達成之成果活動員工鬥士(EmployeeChampion)員工貢獻管理提升員工之承諾與專業能力傾聽及反應員工的聲音：「提供資源給員工」行政管理專家(AdministrativeExpert)公司基礎建設管理建立有效率的基礎建設組織流程之再造工程：「共享服務」變革代理人(ChangeAgent)轉型與變革管理創造革新的組織管理轉型與變革：「促進變革能力」策略夥伴(BusinessPartner)策略性人力資源管理執行策略整合人力資源管理及營運策略：「組織診斷」資料來源：DaveUlrich,1997.HumanResourceChampion,Boston:HarvardBusinessSchool,p.22.5(二)「人力資源管理的未來」的五角色但隨著無形資產日益重要、人力資源須具備更多能耐及人力資源服務單位的設立，人力資源角色又有了一些轉變。2005年，DaveUlrich與WayneBrockbank修訂了人力資源角色，其角色分別為員工擁護者、人力資本開發者、功能性專家、策略夥伴及領導者五項，表2-2人力資源角色的變遷1990中期2000中期員工擁護者(Employeeadvocate)員工鬥士(Employeechampion)人力資本開發者(Humancapitaldeveloper)行政管理專家(Administrativeexpert)功能性專家(Functionalexpert)變革代理人(Changeagent)策略夥伴(Strategicpartner)策略夥伴(Strategicpartner)策略夥伴(Strategicpartner)人力資源領導者(HRLeader)資料來源：DaveUlrichandWayneBrockbank,2005.TheHRValueProposition,Boston:HarvardBusinessSchool,p.201.以下針對五項角色分別說明。1.員工擁護者(Employeeadvocate,EA)DaveUlrich(2005)認為服務中心(callcenter)對於員工關係處理事務的比例應相較於其他功能還高，顯示服務代表必須扮演好員工擁護者的重要性。員工擁護者簡單而言就是將員工視為組織主要的資產，專注於有關於員工關係的事務，包含照顧、聆聽與回應員工及其家人，管理員工多樣性(Managediversity)、確保組織與員工間相互的尊重及分享或討論彼此的看法，另外，健康與安全及工作環境的考量也是擁護員工很重要的工作。為讓人力資源部門了解各角色的執行情況，DaveUlrich與JillConner(1997)6設計一套人力資源角色評鑑問卷，有關員工擁護者的指標包含「人力資源部門協助組織照顧員工之個人需要」、「人力資源專業人員參與改進員工承諾」、「人力資源部門確保人力資源政策與規劃能反映員工個人需要」、「人力資源部門之成效評量係根據協助滿足員工需求能力」、「人力資源專業者花時間在傾聽及反應員工心聲」、「人力資源專業者積極參與傾聽及反應員工心聲」、「人力資源部門致力於幫助員工滿足個人及家庭之需要」、「人力資源部門發展流程與規劃以照顧員工之需要」、「人力資源部門之可靠性來自於幫助員工滿足需求」。2.人力資本開發者(Humancapitalexpert)人力資本管理是一種決策支援，它能結合事業策略與人力智慧資本的發展，進一步的幫助每一層的事業單位完成他們的目標，像是擴展事業、增加市佔率、改善流程等等(LindaMerritt,2007)。因此，開發員工本身的人力資本與組織發展是息息相關的。而人力資本(Humancapital,HC)開發的重點在於員工未來所能帶給組織的財富，因此，開發員工能力、結合員工需求與組織內部發展機會、訓練新技能、績效管理、職涯發展、領導者發展等等都是屬於人力資本開發有關的事務(DaveUlrich,2005)。3.功能性專家(Functionalexpert)對於功能性的事務又區分為幾層。第一層，功能性專家必須簡化複雜事務，並針對例行性的人力資源問題發展出解決方法，例如：將常見的問題解決方法放在公司內部網站；第二層，功能性專家透過理論、研究及最佳實務的研讀，甚而將知識轉換為一種程式或程序；第三層，瞭解組織營運後，將前項的程式或程序套用在事業營運需求上；第四層，功能性專家必須了解策略，且擁有適應該策略情境的能力(DaveUlrich,2005)。在「人力資源角色評鑑問卷」(DaveUlrich及JillConner,1997)中，有關功能性專家的指標包含「人力資源部門協助組織改進營運效率」、「人力資源專業人員參與人力資源流程的改進」、「人力資源部門確保人力資源流程之管理有效率」、「人力資源部門之成效評量係根據提供有效率之人力資源流程的能力」、「人力資7源專業者花時間在營運性課題」、「人力資源專業者積極參與設計與提供人力資源流程」、「人力資源部門致力於監督行政流程」、「人力資源部門發展流程與規劃以有效率地處理文件與事務」、「人力資源部門之可靠性來自於提高生產力」。4.策略夥伴(Strategicpartner)這裡稱作夥伴其實是作為直線管理者夥伴，用以協助他們達成目標。策略夥伴能夠以正確的決策和所得到的資訊來幫助事業單位制定決勝的策略，而最終的目的是完成組織的願景與使命。同時，策略夥伴也是組織內部的諮商師(Consultants)和促進者(Facilitators)，他們能夠給予建議或是促進變革，因此DaveUlrich之後將變革代理人也稱作是策略夥伴(DaveUlrich,2005)。在「人力資源角色評鑑問卷」(DaveUlrich及JillConner,1997)中，有關策略夥伴包含「人力