创建现代物业管理和服务

——如何打造一个新型物业公司创建现代物业管理和服务内容概要居民物业的构成高压配电变电低压配电动力照明消防供水低区供水高区供水消防系统安防系统监控系统门禁系统周界系统停车系统公共绿化公共照明化粪池污雨排系统废中水系统垃圾休闲设施道路交通热力换热电网供电市政供水居民燃气市政供热垃圾清运电梯对物业的理解一般意义的理解物业服务的内涵生活保障保值和增值保障公共设备以及管理区域内的供全体业主使用和享有的设施和空间能有效使用。良好的物业管理能够保值。良好的物业服务能够增值。•……物业管的是环境卫生物业管的是维修物业管的是车辆多数人并不知道什么是物业，什么是物业管理，什么是物业服务，这是导致业主与物管企业互不理解的根源。普通的理解混淆了物业与物业服务企业的概念物业是业主的，物业服务是业主购买的，并且是以团体的形式购买的。业主关心什么由于业主对物管的缺乏了解，他们关心的问题往往更直接，但却不是关键。最关心的只是套内那点事公共设备设施的直接影响环境和卫生保障设施服务ABCD物管企业做什么管理服务•公共财产的管理受全体业主委托，对公共财产进行管理和维护，保证其正常运行，延长使用寿命，降低使用成本。•公共利益的维护用业主公约的形式，维护绝大多数业主的共同利益，包括生活秩序、安全防范等。•提供保障性服务环境的管理：包括环境卫生、垃圾消纳等等。•提供增值服务包括社区文化、社区照顾等有偿服务。设备设施管理基础资料和台账维修保养计划应急维修日常维修工程服务物业企业一般都按照四大专业来进行管理和服务，根据管理规模来设置对应的实施部门，同时承担服务外包的管理。档案资料管理客户需求分析生活服务咨询报事、保修投诉处理社区文化安全保卫出入管理车辆管理和交通疏导消防安全紧急事件处理垃圾清理保洁与消杀绿化和美化工程客服秩序环境物业企业的专业分工财务人力资源运营模式是由实实在在的各种体系所构成的，以客户服务为导向，以品质管理为目标，通过满足客户需求提升企业价值。市场信息发展风险品质管理数据管理服务支援市场信息及营销中心呼叫中心或服务台现代物业企业的运营模式房屋租赁中心数据数字通讯中心核算体系培训体系质量体系法律事务主流住宅的客户细分人群细分自由释放型品味生活型务实家庭型尊贵享受型人群比例14%24%31%31%情感+功能需求效率、便捷、定制服务关爱家人、高品质服务效率、物有所值的服务管家式、全方位的服务沟通方向物业类型高效、轻松的生活品质、舒心、愉悦舒适、安心尊贵、享受产品系列公寓、高层多层、小高层、高层小高层、多层别墅、洋房家庭结构中端产品、具有商务特征，面积相对较小。2-3人/年轻，单身/未婚比例高。中端产品、面积中等，具有居家生活特征。年龄较大/家庭规模较大，与老人孩子同住。中端偏下产品、面积中等，具有居家生活特征。年龄较大/家庭规模中等/三口之家为主。高端产品、面积较大。年龄最大/家庭规模较大，多子女/保姆比例高。物业接触频率2.3次/月2.8次/月3.7次/月3.4次/月主流住宅客户的核心需求情感需求高级功能需求初级功能需求环境：干净、整洁安全：基本安全服务：效率、专业信息沟通：无障碍沟通社区文化：基本娱乐费用：合理收费环境：享受（体面）安全：安心服务：关爱信息沟通：尊重社区文化：愉快（享受）费用：物有所值环境：宁静、优雅安全：全方位的安全服务：亲切、贴心信息沟通：真诚聆听、沟通社区文化：精彩、多样费用：性价比高随着客户逐步成熟，他们对物业服务的需求会由基本功能需求的满足，逐步上升为对情感需求的追求。用户认同与物业间“纯经济利益”的服务与被服务的关系，但随着情感需求的增强，更多的用户期望在经济利益关系中融合享受生活、关爱的人性化元素。需求分析的拓展传统意义上的客户需求分析都局限在基础物业服务的范畴。不管是基础需求、高级需求，乃至情感需求都是在基础物业服务的角度去讨论。不管是什么需求，必须以保障基础服务为前提。需求分析的角度应该调整到客户生活需求的角度。了解需求能够拓展新的服务项目。了解需求能够衍生新的产品。[只有真正的去关心客户的需求，才能将服务做到一定水平]善于利用现代技术，才能使服务低成本提供。构建现代企业管理模式，使客户需求成为企业发展的推动力。管理模式——现状分析从业人员素质低、专业划分模糊、岗位布局乱员工关怀少、职业目标缺失复杂、低效率、低实效逻辑散乱、以点代面忽视团队八股等级忽视需求无客户关系管理功利严重人力成本管理服务政策•构成不清晰•合理性差•核算体系不完整缺乏扶持服务主体能力低下管理模式——成本现状恶性循环核算成本短期利益直接计算无视间接成本忽视长期成本看米下锅人工成本能耗成本材料成本管理成本放弃的成本宣教与引导管理研究无奈的成本为了维持经营不得不支出没有义务支出技术和管理水平带来的支出管理模式——管理现状恶性循环•管理体系看似完整，水平较高。实际上繁杂而无操作性，效率低、难执行、少实效。•管理理念只追求概念化的管理理念，忽视现状的分析。盲目，好高骛远。•重视个人能力而忽视团队建设能人理论造成虚假的人才难求，更严重的是管理成本的大幅增加。•管理流程逻辑不清晰、职能不明确，推诿和越位交替进行，内耗严重，协作缺失。无头苍蝇1.八股式的标准2.缺乏企业标准3.客户的需求难于与标准对应4.服务标准与成本没有对应关系1.缺少对客户的了解，靠理解和悟性提供服务2.客户关系是博弈和游斗。3.没有认识到客户关系是宝贵的资源。4.缺乏客户关系的维护（宣教、理解）1.不关心客户需求。2.服务与效益的关系既不关心也不理解。3.服务过程的坚持与效益的关系也被漠视。4.服务需要规划和创新停留在口号上。1.假：服务只注重表面现象。2.大：追求形式效果，忽视实际作用。3.空：停留在瞬间灵感或因循守旧。4.散：想到了才做，没有策划和计划。服务等级客户关系对服务的理解为服务而服务管理模式——服务的现状管理模式的构建原则管理模式的构建必须遵循实事求是、因地制宜的原则，拿来主义一定会失败，没有独立的思考，没有面对实际的态度是不会设计出好的管理模式的，就更谈不到特色和优势。管理模式人力资源分析成本分析战略目标管理理念相信事务是普遍联系的，只有把运营过程所设计的各个环节都有机地联系起来，才能实现高效管理。分析和改进是保持企业旺盛生命力不可或缺的环节，也是提升企业价值最有效的手段。选择9000体系为管理模式构建的基础模型，原因在于9000体系提供的是逻辑，而不是程式化的方法。理念和目标容易选定，而实现目标的有效方法才是最宝贵的。9000是蓝本注重分析强调方法强调逻辑从实际出发管理模式的构建方法可参考的组织架构总经理行政事务人力资源工程管理中心客户服务中心工程管理环境管理秩序维护客户服务设备设施综合维修特种设备维修服务保洁管理绿化管理垃圾处理废物处理中控管理出入管理安全管理消防管理档案管理报事报修投诉处理社区文化财务管理研发中心管理模式——事件驱动•客户的服务需求，维修、……•客户投诉•潜在的客户需求•计划执行的节点•突发事件（故障、灾害……）•分析、研发得出的新的服务需求•季节、节日等•设备设施的自然周期•行政管理周期事件驱动来自于计算机多任务系统的管理模式，效率高、逻辑严密。客户事件系统事件周期事件传统物业的服务模式业主群体基本服务增值服务物管公司所谓基础服务就是物业分内的事，包括工程、保洁、保安等，这部分服务的成本都由物业费来消化。所谓增值服务就是利用管理区域内的可经营资源，通过销售服务获取收益，这部分收益是要与业主分享的。现代物业的服务模式业主群体物管公司基本服务情感服务增值服务社区文化平台咨询服务信息服务平台社会服务资源整合传统物业的客服状态客服前台客服助理专业部门监督机构多数物业公司都设置客户服务部，也往往认为客户服务就是客服部的工作，然而客服部当前的状态不过是沟通渠道而已。大客服的概念以客户需求为导向，所有经营活动都围绕客服进行，客户满意度决定一切。客服前台客服助理专业部门监督机构客服前台的短板是缺乏相关专业知识，除了保持沟通能力和技巧外，突破点在于相关专业知识的培训。有的也叫楼管员（管家），短板在于服务意识，真正的工作是服务的组织者，突破点在于组织协调能力的锻炼。短板在于沟通能力和技巧，还有责任心的问题，突破点在于执行力。短板在于视角（关注点）的偏离，监督和评价在保证用户满意的同时更要注意团队激励。物业的客服应该是主动的主动了解•只有了解客户的需求，服务才更有效。•需求可以被满足（能力）•需求有一定的量（成本)•需求的满足有回报（收益）价值实现•最直接的价值实现往往收益最低。•价值的度量是经济指标，而价值的评估应该是综合的。充分尊重•尊重是相互的，需求是合理的•当尊重达到满足心理需求的层面时就变成了关爱。传统物业的盈利空间越来越小利润实现•物业费和公共收益分享是主要的收入来源。•物业费收缴率十分关键。•大中修使用公维困难重重。•物业费调整难以实现。•公共收益的分配遭受诟病。成本支出•人工成本上涨是最大的成本增幅。•设备、工具、材料的价格也不断攀升。•能源价格的政策调整也影响巨大。•管理提升和技术提升没有资金来源。现在的物业越来越不务正业忽视基础业务和服务急功近利追求眼前收益基础物业管理和服务的忽视使物管企业与服务对象之间的距离越来越远。盲目推广新的商业模式变成了物管企业与业主（客户）之间的博弈。短期的膨胀与阶段性的成功拉长了价值回归的周期。信任危机的加剧构建商业模式必须思考的问题企业的价值资产的价值是最直接表现出来的，也是最容易贬值的，企业的盈利能力直接决定资产价值的积累。品牌价值不能等同于盈利能力，但可以决定企业盈利能力的可持续性，是强大的市场竞争力。潜在价值的概念表面上看比较空洞，但内涵广且深，人才、团队、理念、逻辑、方法等等……。潜在价值决定了企业的未来。资产价值品牌价值潜在价值构建商业模式必须思考的问题竞争需要预测科技是生产力管理产生效益不急功近利，目标长远企业价值的基础前瞻技术科学管理理性经营核心价值观企业在构建商业模式的时候，很容易幻想一夜暴富，不脚踏实地的飞速发展，面临的一定是补课，甚至是淘汰。•怎样才能让客户变成资源是一个辨证的问题，是你的客户但不一定是你的资源，怎样把客户变成资源是现代物业要解决的问题。坐在金山上要饭的真正含义客户是资源海纳百川智者服务足够专业专家服务得到认可诚信打造现代物业的商业模式了解客户需求做好基础服务整合周边资源开发新领域互信的建立确立运营方向合作共赢改革创新•物业企业具有先天优势。•服务做到位就能与客户建立良好的关系。•贴心的服务取得信任•了解客户需求很重要。•多数物管企业没有意识到这一点。•特色和意识是最大的优势。•做服务的管控与整合。•垄断是短期的利益。•垄断的是关系而不是利益。•不断探索新的服务领域。•只有不断创新才能保持企业发展的动力。事实上，好的商业模式的本质是不变的，就是满足你的客户需求。客户的需求很多，凭什么让你提供服务——诚信！应用新技术人力感官服务需求物业是劳动密集型产业，谁能够充分利用新技术提高生产力，谁就能够在市场竞争中获胜。新技术的应用可以降低运行应成本新技术应用能获取有效信息新技术应用能提升服务品质新技术应用不是神话，是工具。新技术应用要切合实际。劳动密集型向技术应用型的转化。现代物业商业模式的步骤行业标准管理咨询专业培训政府合作商供应商环境秩序工程•应用新技术降低运营成本•做贴心服务，赢得用户信任•分析客户需求，形成客户资源•从实效出发，构建专业标准•简单有效的管理体系•形成行业标准的范例•整合服务资源，做用户桥梁•引进合作，实现共赢•与政府合作，打造和谐社区中国物业发展的趋势服务产品的提供者现代服务行业发展的大趋势基础服务提供:保安、保洁、绿化……客户关系维护……整合社会资源专项基础业务员外包供应链管控服务方案集成……制定行业标准提供服务系统品牌战略高附加值的创新业务……发布行业标准提供顾问和咨询提供人力资源提供配套产