制造业服务化

制造业服务化内容制造业服务化概念界定制造业服务化的两类聚焦世界生产性服务业的发展趋势制造企业如何卖服务？2019/10/17IESEU2制造业服务化概念界定2019/10/17IESEU3三个词汇比较全面的定义2019/10/17IESEU4ServitizationVandermerwe和Rada把制造业企业不再仅仅提供物品,不再向传统业务范围之外的服务说“No”,而是以顾客为中心,提供更加完整的“包”(包括物品、服务、支持、自我服务和知识)的趋势称为“业务服务化”。2019/10/17IESEU5ServicizingWhite等指出,服务化就是制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变,它是一种动态的变化过程。类似地,Reiskin等把服务化定义为“企业从以生产物品为中心向以提供服务为中心的转变”。此外,Fishbein等、Makower认为服务化就是“卖物品的功能或服务,而不是卖物品本身”、“卖服务而不是卖物品”。2019/10/17IESEU6TertiarizationSzalavetz认为制造业服务化具有两层含义:一是内部服务的效率对制造业企业竞争力来说日益重要（物品和过程开发、设计、后勤、扩展训练、岗前培训以及价值链管理；组织开发和协调、人力资源管理、会计、法律及金融服务）。二是与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。物品-服务包不仅包括维护和修理,还包括购买融资、运输、安装、系统集成和技术支持。2019/10/17IESEU7迈克尔·波特——价值链是由基本活动和辅助活动组成的,换个角度就是制造活动和服务活动组成了价值链。价值链的加工制造环节易被模仿,通常是短期的低成本优势服务环节尤其是研发、设计、营销、售后服务等不宜被模仿,能够获得较长时期的差别化竞争优势制造业企业为了获取竞争优势,往往以加工制造环节为起点,向研发、营销等服务环节延伸。这种由靠加工制造获取竞争优势向靠服务活动获取竞争优势的转变,使制造业企业日益关注价值链的服务环节,结果导致服务化现象的出现——即制造业企业为了获取竞争优势,将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。制造业服务化的两类聚焦投入服务化产出服务化2019/10/17IESEU82019/10/17IESEU9“作为制造业投入的服务”，是指产品制造过程中所需的一系列服务，包括设计、人力资源管理、会计、法律、金融等等，它们是制造业企业竞争力的重要来源；本来，设计、会计之类都是企业自己配套的内部服务，后来为降低成本等，许多企业转而寻求服务外包。这就逐渐催生出了独立的“生产性服务业”。没有改变商业模式2019/10/17IESEU10“作为制造业产出的服务”，则是在产品基础上衍生出的服务，制造商不仅提供产品或“产品＋附加服务”，而且提供一揽子的“产品—服务包”，角色由产品提供者转变为服务提供者。改变了商业模式世界生产性服务业的发展趋势服务方式呈现虚拟化、外包化的趋势服务机制呈现模块化趋势服务空间载体呈现集群化趋势服务功能呈现创新化趋势2019/10/17IESEU112019/10/17IESEU12信息技术的发展使生产性服务的虚拟化、网络化成为可能，促进企业智能化水平的提高。高效整合这些资源，让这些相关联的结构性要素发挥市场价值，充分体现企业的现有优势。企业要充分发挥核心竞争力，必须把自己不擅长的业务外包，从而聚焦于自己的核心业务，而相关的专业外包公司也能提供更加专业、优良的服务，降低企业的成本，这是一个双赢的局面。NIKE2019/10/17IESEU13自己只生产最为关键的耐克鞋气垫系统其余几乎都是由外部公司制造提供独特的设计能力，集中精力于产品研发、市场营销在全球范围内制造和销售Nike牌运动鞋产值以20%的年递增率增长，在过去的7~8年间，为股东赚取超过30%的利润例子美国公司外部采购2019/10/17IESEU14美国采购协会（APS）调查表明，年收入在8000万美元以上的公司外部采购服务增加了26%例子信息技术服务30%人力资源服务16%市场和销售服务14%金融服务11%其他29%外部采购费用2019/10/17IESEU15金融服务等生产性服务业可以有效的分拆和组合证券的组合管理（资产选择、交易执行、记录的管理保存、产权转让、现状报告和提交报告、全权委托服务等内容）可以把它们分开交给不同的金融业者连贯地进行操作。例1：波士顿的国家大道银行就是专门提供全权委托这一项服务的。例2：富达基金将110亿美元的股票基金交由美国信孚银行运作，信孚银行的股票基金运作服务成了隐藏在富达基金公司整体投资组合服务里的模块。2019/10/17IESEU16产业集群是指在某特定领域中，一群在地理上邻近、有关联性的企业和相关法人机构，以彼此的共通性和互补性相联结。——迈克尔•波特发达国家由于自身基础条件和区位差异，形成了四类互不相同的集聚模式①东京周边的马歇尔新产业区模式。众多生产性服务企业在东京周边的一些副中心区集聚，有的以与工业相关的新产品开发研究为重点，形成技术创新集群；有的以金融信息服务为重点，形成金融业集群。其共同特征是以小企业集聚为主，集群内部具有复杂的专业化分工协作与竞争关系，与区外的企业合作关联度较低。②纽约曼哈顿商务区的轮轴式集聚模式。纽约曼哈顿商务区集中了大银行、保险公司、交易所及上百家大公司的总部，由此吸引了大批人才服务、会计服务等相关企业集聚。其主要特征是以一个或多个关键企业为核心，其他企业围绕核心企业沿价值链上下游及水平方向开展多方位合作，形成产业集群。③南苏格兰区的卫星平台式集聚模式。1970年南苏格兰地区政府出台许多金融发展优惠政策，吸引大量金融巨头到该地区开展业务，形成金融业集聚区。主要特征是政府优惠政策发挥了重要作用，集群中企业联系以上下级垂直联系为主，横向联系相对较少。④政府主导型集聚模式。这种集聚模式与轮轴式模式有些类似，以政府控制的大型国有企业、科研机构等为核心，吸引配套中小企业形成集聚区。2019/10/17IESEU17作用一：生产性服务嵌入区域创新体系，实现共同创新区域产业内部的生产力促进中心、研发机构、管理咨询机构等为企业提供技术和管理支持，与企业一起研究问题、寻找解决方案，实现创新。作用二：创造优质环境，吸引高新技术机构落户，有利于新知识在区域企业间的消化吸收区域内提供完善的法律咨询服务、行业协会搭建的交流平台，有利于高新技术机构的进入作用三：生产性服务业有助于克服区域产业创新过程中的机会主义，防止搭便车现象如行业协会加强行业自律并积极创造新氛围制造企业如何卖服务障碍成功公司与失败公司的对比4个步骤2019/10/17IESEU182019/10/17IESEU19后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。服务非常复杂，每个客户都有高度定制化的服务要求。销售人员原来在推销带有基础服务的合同时，都是跟职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决策权。有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。失败公司成功公司2019/10/17IESEU20试图在极短的时间内实现转型有步骤地完成转型VS成功公司的做法2019/10/17IESEU21一开始行动比较慢，先确定已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费；在激发起客户的兴趣后再增加更为复杂的服务将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效随着服务的复杂化，确保销售队伍的能力跟上发展要求管理层将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所需具备的新能力2019/10/17IESEU22一、认识到你已经是一家服务公司德国制药业巨头默克公司法国子公司将一种价格高但体积小的化学品的运输和保险成本，由长期包含在产品中改为“工厂收费”（最终定价变化不大），90%的客户心甘情愿支付，10%的客户意识到，但只有其中一半坚持恢复之前条款，默克公司对95%的客户实现了“从免费到收费”的转变。默克在此类产品的利润率显著提升，尽管客户增加的成本很小。法国工业气体巨头液化空气公司该公司以前一直是自购数百万个钢瓶，只向客户收取气体费用，钢瓶免费供应，而造成客户积存钢瓶，公司无法解决大量浮动库存问题。1990年代中期起，该公司开始向客户收取小额钢瓶租金，每月每瓶5~7欧元，不仅使提供钢瓶的业务从赔钱变为赚钱，每年给公司带来数亿欧元租金收入，而且客户意识到这项服务后尽量优化库存，大幅削减了公司浮动库存。2019/10/17IESEU23二、后台运营的工业化公司有三种方法可以防止服务成本侵蚀服务利润。（一）基于通用的服务流程，构建灵活的服务平台，满足客户的不同需求•——出色的制造商基于标准的产品平台创建出不同的产品模型•——提供6种不同类型的维修合同，满足90%的客户要求，客户可以查看这些合同哪一种最适合他们。2019/10/17IESEU24二、后台运营的工业化（二）许多成功的公司都持续监控她们的服务流程成本，找出导致利润流失的因素•——法国液化空气公司委派一位高管，专门负责组织中所有服务的标准化工作，指导各个营运部门的经理和一线员工系统地削减服务生产和交付流程中的成本，同时确保客户任然能够得到符合期望的服务。•例如，该公司定期向客户寄送燃气用量单，当发现某些客户根本就不看时，公司决定停止向这些客户提供该服务，由此削减服务成本，同时又没有让客户觉得服务的价值下降。2019/10/17IESEU25二、后台运营的工业化（三）成功的公司会迅速利用新技术可能带来的流程创新•——瑞典轴承制造商SKF公司通过一种安全可靠的互联网浏览器，实现远程电子监控，帮助客户延长其设备的使用寿命。•例如，振动分析数据能够及早提醒客户机器可能发生的故障。这类智能服务使得公司不必排技师到现场，就能为客户提供良好的维修保养服务。2019/10/17IESEU26三、建立一支精通服务的销售队伍海德堡公司问题：21世纪初，它开始向客户提供远程监控印刷机的附加服务收费，这项服务能够帮助客户大大减少故障停机时间，可以节约可观的成本。客户一次停工成本可能高达数千欧元，尽管海德堡对这项新服务的定价远低于这一数额，但客户并不感兴趣。原因：主要是因为他们商谈合同的对象往往是客户公司的采购人员或内部维修负责人，前者关注每个部件或每项服务的成本，后者可能认为这些服务会威胁到自己的工作。方案：海德堡公司需要建立一支善于和客户公司的生产经理打交道的销售队伍，因为这些经理能够看到新服务对公司总体成本削减的意义2019/10/17IESEU27三、建立一支精通服务的销售队伍施耐德公司施耐德彻底改造了销售组织，让销售人员在推销服务时不再抱着成本价定价的传统思维，而是转向价值定价的新思路。这就包括要让销售人员了解客户方管理人员的决策依据。这样，他们就能够帮助客户方管理人员承担更多的决策职责。法国液化空气公司专门招聘了几名食品工程师，专门开展对欧洲食品加工企业的服务推销工作。法国叉车制造商芬威克公司(Fenwick)在其总部和每个地区销售办事处都招聘了专业人员，负责向客户推销三向叉车的配套服务。如果公司要从内部找到这样的人才，考虑服务支持人员是一种比较好的做法！2019/10/17IESEU28三、建立一支精通服务的销售队伍开发证明服务价值的工具客户案例研究，权威报告，以及高级模拟软件等。——SKF公司的DocumentedSolutions就是这样的一种工具。•它能够帮助SKF全球的销售人员确定本公司的服务将为客户节省多少成本，并让客户也清楚地看到这一价值。•该工具将SKF全球客户的最佳实践进行比较。•客户还能利用这个工具计算自己的投资回报率。2019/10/17IESEU29四、注重客户流程当制造公司不再局限于提供与产品相关的辅助性服务，还向客户提供一些复杂服务时，它们就需要重新审视定价的依据和衡量成功的方式。如果服务更加复杂的话，公司就需要从客户角度出发关