服务体系

打造服务体系，构建价值链优势又到年末了，是收获的季节，对海大来说，又是增长的一年。尤其难能可贵的，是我们取得了逆势之中的增长。过去的一年，是饲料行业尤为艰难的一年，是第一次负增长的一年，到8月底，行业销量下降4.7%，而我们取得了较好的发展，产品结构进一步优化，到9月底水产预混料、鱼料、虾料、猪料销量增长都在40%以上，鸡料增长近20%，鸭料比例下降。公司赢利能力进一步提升，更为重要的是，公司的水产料市场基础更为扎实，在各个区域市场都表现出了较为明显的优势，为下一年的增长奠定了基础。我们的努力得到了回报，因为逆势中的增长才是真正的增长。欣喜之余，我们需要静下心来思考：我们增长的根源是什么？对海大来说，不管环境如何变化，增长是必需的，而未来，我们将依赖什么来获得持续的增长？2008年的10月份，我们开始面对全球金融危机，我们开始面对行业下滑带给我们的冲击。产能过剩、同质化竞争已将饲料行业拖入泥潭，而在这条路上将不会有赢家。我们将不得不面对更加残酷的竞争。危机促使我们深刻的反思过去，重新审视我们的战略；危机促使我们统一了思想。我们明白，只有客户才是支撑我们生存、发展的力量源泉，海大的唯一宗旨，就是帮助客户创造价值，客户的发展才会带来海大的发展。危机之中，我们需要更加坚决的和客户在一起；我们明白，实现客户价值的唯一依靠是员工，是海大的数千名员工，只有员工价值的提升才能带来公司整体能力的提升，才能达成帮助客户创造价值的目标。员工创造力的发挥，使公司有能力面对任何困难。危机之中，使我们更加深刻的认识到员工的重要，认识到未来的基本战略是以人为本，是对员工价值的追求。过去的一年中，我们强化了产品质量，加大了服务体系建设的力度，给养户以更有力的支持，同时开始加大对人才队伍的培养。回头看2009年，市场的增长证明了我们的思路是正确的，也使我们深信只有植根于员工和客户的成长才是可持续的成长，而在此道路上我们才刚刚开始起步。2009年下半年以来，中国经济和世界经济出现了复苏的迹象，特别国内各项经济指标表现强劲，我们似乎在逐步走出这轮全球危机的深渊。但是我们需要清醒的是，饲料行业的危机才刚刚开始，过去的一年中，我们已经感受到了前所未有的残酷的竞争，譬如像鸭料，配销差连100元都达不到，边际利润为负，也就是说，要么你不做，要做你就亏损。大家必须想清楚，为什么会是这样的结果？而未来几年，以行业目前的竞争模式，鸡、猪、鱼各个品种的竞争结局都会像鸭料一样。事实上，这是中国企业三十年发展史以规模增长为导向的粗放发展模式的必然结果，饲料行业的产品、研发、市场模式及战略定位的严重同质化在未来必然会导致行业的利润持续下滑直至整体亏损。这个阶段，是海大成立以来面临的前所未有的发展机遇，而前提是，我们必须解决掉一个战略核心问题：海大的增长来源于哪里？当行业衰退的时候，我们怎么保证获得持续增长？不管外部环境如何变化，海大都必须保持持续增长的能力。海大的增长必须来源于内部，来源于公司持续增长的创造价值的能力。（一）海大发展战略：从饲料产品竞争进入价值链竞争海大发展战略经历了随着对行业认知加深而升级的过程。成立之初，行业普遍不重视技术，公司通过技术领先取得了起步和初步发展；行业进入充分竞争阶段，行业以控制成本、扩大规模为目的，采取降价、赊销等同质化手段，公司则制订了全面专业化战略，通过建立技术、采购、生产、管理、服务等全面的专业优势获取了快速发展；2006年开始，公司定位为服务型企业，力求对养户提供全面解决方案，通过保证养户赢利而拉动公司发展。服务型定位是公司的终极战略，其核心有两点：一是建立从苗种、养殖方案、病害防治、养殖技术、饲料各个环节的技术优势和管理优势；二是建立服务体系。目前公司在这两点上正处于起步阶段。海大发展的基本逻辑是必须为养户创造价值，必须保证养户获得超出市场水平的赢利。我们一直在强调客户价值决定了公司的价值，只有客户价值增值才会保证公司未来可持续的增长。这是我们制订战略的基础。我们必须重新认识我们的客户，重新认识养殖业的特点和未来发展趋势。养殖业是一个较长的链条，养殖户养殖成功、获取利润要满足很多要素，包括苗种、饲料、养殖技术、管理能力、疫病防治多个环节，而其中任何一个环节的失误都会导致养殖的失败。而以目前现状来讲，苗种退化、养殖技术缺乏、管理能力低下是养殖户的普遍特点，而这些问题，养殖户自身都是难以解决的。这几年来，在终端产品市场价格风险逐年加大之外，养殖风险也日益凸出，养殖成功率下降，大多数养户不赚钱。海大要发展，则必须保证养户赢利，要保证养户赢利，仅仅靠提供优质饲料是不够的，这就要求我们必须跳出饲料来进行经营，必须为养户提供从苗种——养殖模式和技术——水质调控和疫病防治——饲料投喂的整体解决方案。这就是我们未来的战略，饲料成为其中的一个环节，我们的经营模式要进行大的调整，以前我们的核心只在饲料上，我们的采购、技术、管理等专业化优势都是围绕饲料这一个环节，我们做到了饲料环节的专业化，但这是狭隘、局限的专业化，是难以支撑我们未来发展的，我们战略的制订出自于公司内部，是远离养户的真正的需求的。下一步，我们必须围绕养户需求、围绕养殖链打造我们的专业化优势，我们要在优质苗种、养殖技术、服务体系各个环节建立海大的优势。近几年来，我们已在苗种、养殖技术、病害防治、水质调控方面进行了技术上的研究和投入，也取得了一些突破，而在服务体系建设特别是队伍建设方面进展较慢，这已成为我们发展的瓶颈，也是我们急需解决的核心问题。饲料企业目前已遇到了非常大的困难，而且困难才刚刚开始，其根源来自于整个行业只做饲料环节的竞争，而背离了养户真正的需求，企业战略同质化、技术同质化、营销同质化，其结果是养殖户不赚钱、饲料企业亏损。目前水产养殖业，95%的苗种退化，90%的养户不懂调水，90%的饲料企业不做服务，这是我们面临的困境和压力，也是我们面临的空前的机遇。我们的出路在于必须从单纯的饲料竞争上升到价值链竞争，公司、员工和客户（养殖户和经销商）构成了基本的价值链，单独一个环节是难以创造价值的，如仅仅靠饲料本身并不能保证给养户带来利润。我们要给养殖户提供优质的饲料、优质的苗种、优质的调水产品、优质的养殖方案，要对养殖户、经销商进行培训，让他们掌握先进的养殖技术。我们一定要清醒的认识到，我们必须成就客户而不是自己，因为未来的竞争是养殖户之间的竞争，我们必须把自己的养殖户变成优质养户，把市场的优质养户变成我们的客户，要达成目标，关键是服务体系的建立。（二）公司未来几年的竞争策略公司未来会持续保持稳定、快速的增长，我们的中长期目标是成为国内第一、国际领先的具持续增长能力的企业。未来五年饲料板块要有一个大的发展，2011年饲料总量超过280万吨。水产苗种、调水产品在三年后成为行业第一。公司将从以下几个方面加强资源投放和能力建设：1、强化饲料品质，加强饲料竞争力。饲料产品的性价比优势将会一直是海大发展的基础，将加大研发投入，加强技术、采购、生产、管理等各个环节的专业化能力和人才队伍建设。集团将专注于各个专业中心的专业能力的提升和专业队伍的建设。集团和各专业中心须转变观念，真正理解服务型定位的含义，要理解分（子）公司才真正是各中心的客户，必须以满足分（子）公司的需求为导向，真正做到以市场为导向来指导各中心的业务和构建各中心的专业优势。提升饲料竞争优势的另一个方面是公司将主动投放成本，降低单位利润，特别是在鱼料和猪料方面。在强化产品质量的基础上，需要加大力度强化销售，细分市场，强化和细化渠道建设、大量补充服务人员，以达到快速提升市场占有率的目的。2、加强对苗种、养殖技术、养殖模式、病害防治等环节的研究，2009年下半年开始加强这些环节的研究队伍和推广队伍的建设。优质苗种对养殖起着至关重要的作用，公司已开发出了具一定优势的虾苗、鲫鱼苗、草鱼苗和鳊鱼苗。目前处于推广起步阶段，但面临几个方面的困难：（1）大规模生产需要大量的专业人才和管理积累，公司希望在两年内能够解决。（2）苗种和养户的结合需要完整的服务体系，需要大量服务人员的支撑。和饲料一样，单纯好的苗种并不能保证养户获得好的结果，需提供给养户整套的解决方案。而这个责任将由分（子）公司承担，需要服务体系来支撑。公司在苗种方面的投资到2009年底将超过5000万元，并将持续加大投资。加大对养殖模式和养殖技术的研究，加大对养殖真正起作用的产品研究，如调水产品、水产疫苗和药品，以及一些功能性产品和药品。将由研究中心、海贝和分（子）公司按不同区域、不同品种进行重点研究。3、打造服务体系。大家应当认识到，真正的核心优势不是苗种优势、饲料优势和调水产品优势，而是围绕养殖链各个环节的完整结合，任何一个环节的缺失都可能造成养殖的失败。要达成完整结合的唯一解决路径是服务体系的建立，这就是我们价值链竞争的核心和精髓，一个强大的服务体系将是海大未来核心竞争力的真正体现。优质苗种、饲料和调水产品都将成为服务体系的工具，成为服务体系背后的平台，而服务体系的作用就是整合各个环节的优势，为养户提供整套解决方案。在未来，我们将不再和饲料企业进行竞争，不再和苗种企业竞争，不再和调水产品企业竞争，我们只要能保证养户赢利，我们就能持续、快速发展。这就是我们对竞争的理解：竞争战略的本质是远离竞争。服务体系的建设分为两个方面。第一方面是各个环节的专业支持，如优质饲料、优质苗种、技术方案的研发、调水产品、药品的配套等等，这是服务体系的背后支持平台，相对容易组织，因为都是点上的工作，而且以公司的创新能力，相信在未来两年一定会有大的突破。第二个方面是服务队伍的打造和管理，这是服务体系的实施平台，是把各种要素整合起来对终端实施支持的平台，这是最困难的环节。它需要一个庞大的队伍的支撑，而队伍本身需要较强的专业能力。这给了我们一个非常大的挑战：一方面我们需要快速扩充队伍，一方面要让队伍中的每一个人快速提升能力，能够掌握各个环节的产品和技术，从而达成对终端的服务能力。服务体系的建设是一项面临巨大困难的工程，但又是我们无法逃避、不得不做的，它是我们打造核心竞争力的关键，是总经理和各级干部未来两年最核心的工作。必须从组织结构、队伍培训、管理模式多个方面做系统的思考。销售向服务转型是公司未来的基本策略，而且要逐步加速。①以分（子）公司为主，集团为辅研究华中、华南、华东各个区域的最佳养殖方案。②建立有效的员工培训机制，对新老员工进行快速专业提升。③建立高效的以服务为主导的销售服务考核体系。在服务体系建立方面，容川公司已取得了较好的进展，在养殖方案研究、销售人员专业能力提升、终端服务模式建立各方面形成了有效的模式，因而在市场层面已形成了明显的竞争优势。未来的竞争将是终端的竞争，我们需要通过服务体系建立一套培育终端、发展终端、抢夺终端的强大模式，“强大”的含义是要养殖户对公司产生依赖性。公司的资源将会向终端倾斜，分（子）公司总经理应当将主要精力投放市场，应当和销售管理人员一起把精力放在满足养户需求上，放在销售、服务队伍建设上。（而内部运营则由集团各个中心给予最大的支持，由副总承担更大的责任。）要尽快建立一支数量庞大、专业能力强大的充满激情的销售服务队伍，这将是对我们极大的挑战。服务体系的完善将支撑我们在饲料板块快速做大，而更重要的是，将形成海大独特的难以复制的赢利模式，在服务逐步落实的同时，必将带来苗种、调水产品、药品等配套产品的销售快速增长，而这些产品在给养户带来巨大效益的同时，也将会给公司带来大的回报。公司将更有能力在饲料板块投入更大的成本，扩大饲料的优势，从而更快的占领优质养殖户。公司的发展将不再单纯依靠饲料的赢利，公司将放低对饲料利润的追求，而更大程度上将饲料作为占领优质养户的工具。服务产生的回报将支持我们配置更多的销售服务人员，对更多的养户提供支持，从而获得更大的增长。（三）建立服务体系过程中的一些问题1、统一思想。服务体系的建设是困难的，但正是因为困难，才更有价值。因为服务本身在创造巨大的价值，为养户、为公司、为员工创造超额价值，这是我们远离竞争的必由之路，我们别无选择。服务是需要至上而下推动的