汽车服务企业的人力资源管理妙招

汽车服务企业的人力资源管理妙招作为汽车服务企业，招聘到合适的人才，然后就是如何进行人才的管理和使用，汽车服务企业用人的关键点在于如下几点：第一步要了解员工的特点找出其长处；第二步是将其放在适合他发挥其特长的岗位上，并给予充分授权；第三步是要找出企业员工的个人目标是什么，并尽量满足；最后是将员工的个人目标与企业的目标用绩效考核评估体系连接起来，建立利益共同体。※众人分粥的故事有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够用。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮，最后吃到嘴里到的粥全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。汽车服务企业对于人力资源的管理有以下几个妙招①用人之先是要知其人。尽量避免有才不知，知而不任，任而不用。尽量作到授权给合适优秀的人才，让其在自己的岗位上施展自己的才华。②知人之后要会用其长。天下没有100%完美的人，做到人尽其才，尽量避其短即可。而化短为长则是领导者对下属特点了解的最高明的境界。尽量不用不求上进者和缺乏团队合作精神的人。③用人所长之本质是善于合理授权。授权要遵循以下原则：自己要清晰地知道预期的结果；充分了解被授权者；有合理有效的评价标准；适当地对其进行帮助；避免模糊授权；授权之后不能失去控制。※留个缺口给别人一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”，“圈”，“未完成的事业”，“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。④要有合理有效的员工激励机制。不仅满足员工的物质需求，而且要满足员工安全需求、个人成长需求、尊重需求和自我实现需求等精神需求。⑤建立汽车服务企业内部约束机制。企业不仅要有激励机制，而且还要建立监督和控制体系，因为绝对的权利导致绝对的权利滥用。汽车服务企业的上下级沟通在企业管理中，管理者与被管理者都是具体实在的人，人与人之间达到协调配合，首先需要相互沟通，尤其是对于企业内处于上下级关系的人来说，这种沟通更是十分必要。首先，掌握信息的不均衡性使得上下级之间需要进行沟通。上级总会比下级更多地掌握着企业宏观面的信息，而在处理具体问题时，则显然具体负责这项工作的下级人员更有发言权。其次，每个员工都有自己的个人想法及个人问题，不可能在工作中时时保持理智，在这种情况下，上级找下级谈谈心，显然比直接的批评呵斥更有效果。最后，一个有效率的企业，内部人员关系的融洽是非常重要的，虽然不至于要求企业内部上下级的员工都如“哥们”，但至少不应该除了工作关系之外就毫不相干。每一个成功的企业管理者都非常重视同员工之间的沟通。※沟通某汽车服务企业投资人，一天在报纸上读到一篇有关“沟通夫妇感情”的文章。文章说，有些夫妇爱闹矛盾，常常是缺乏沟通的结果。把那些夫妇聚集在一起，让他们讲出自己的不满和对方存在的问题，旁听的听众加以评论，促使他们感情得到交流，问题也就得到了解决。其很受启发，认为自己企业内部也可以开开与此类似的“沟通会议”。他设计了一种“冷静沟通”会议，每个月让那些有摩擦的部门负责人聚集到一起，沟通存在的问题，谋求解决的方式。在沟通会上，负责人们可以无拘无束地讨论一些实质性问题，并由其他参与者加以评议。一位参加沟通会的人说：“这种会议让我察觉到，我过去确实有听不进别人意见的倾向，以后我要学会聆听别人的意见。”另一个人在参加了沟通会后说：“我今后要注意与其他经理之间的协调，我觉得现在自己心情舒畅并充满信心。”小结：“虽然我们生活在一个需要语言来表达思想、进行沟通的社会，但是人们很少这样做。这样的沟通会议，虽然说不上是什么创造发明，但是它确实给所有的汽车服务企业一些启示，人与人之间确实需要沟通，同时也告诉了大家一些沟通的技巧。”汽车服务企业的领导人，最少的也要管几十人。总要和自己的下级、自己的员工打交道，总要接触人。经常与下属进行沟通，也让下属之间进行沟通，是助你管理成功的有效手段。员工到底有多强的工作能力，是每个企业家都想知道的事情。不过，这个问题并不应该由员工来回答，因为员工到底有多强的工作能力，也许连他们自己也不知道。员工们工作能力的大小，除了取决于他们的本能和工作热情外，最主要的因素还是取决于企业管理。过去，某些国有企业员工的工作积极性不高，但是在转换企业制度或加强管理之后，员工们的工作能力仿佛一下子提高了，原先要两三个人才能干完的活现在一个人也能干完。也许，有效的企业管理并没有从根本上提高员工的工作能力，而只是让他们的工作潜能得以充分发挥而已，而这正是汽车服务企业所需要的。激发员工潜力的方法从管理角度激发员工工作潜力的方法如下：1）巧妙安排工作。被誉为“科学管理之父”的弗德瑞克·泰勒先生曾经得出一个经过事实证明的结论：“干体力劳动的人，如果休息时间多的话，每天就可以做更多的工作。”泰勒工程师曾经观察过，工人每人每天可以往货车上装大约12.5T的生铁，但照他的计算，他们几乎可以做到目前成绩的4倍，而且不会产生疲劳感。泰勒选了一位施密德先生，让他按照规定来工作。旁边有一个人拿着一只钟表在指挥施密德：“现在拿起一块生铁，走……现在坐下来休息……现在走……现在开始休息。”结果怎样呢？别人每天只能装12.5T的生铁，而施密德每天却能装47T的生铁。他之所以能够做得到，是因为他在疲劳之前就开始休息，每个小时他大约工作26min，而休息34min。他的休息时间要比他的工作时间多得多——可是他的工作成绩却差不多是其他人的4倍。※案例1一家汽车４Ｓ喷漆工，由于主管要求到规定的时间必须交车，而设定交车时间时又没有提前与喷漆工沟通，喷漆工为了赶时间，导致车辆返修率较高，同时客户满意度下降，最后主管不满意，员工不满意，客户更不满意。员工尽了最大的努力，但他们是否就是干得最好的呢?不一定!这里面有一个巧妙安排的问题，如果安排合适，就会激发出更多的潜能，干出原来根本不可能干的事情。2）学会放权给下属。有些总经理、服务经理每天总是被淹没在请示、汇报之中，这种领导是可悲的。作为领导，要学会适度的放权给下属，这样不仅能解脱自己，而且可能最大限度的发挥自己团队的创造力，达到企业整体实力提升的目的。※案例2一位汽车服务企业的管理高层也有过这种经历，但通过一件事情，他学会了拒绝依赖性请示。有一次，企业会计人员送来了一份关于控制内部开支的请示，请这位总经理审阅批示，并拟订出具体的措施。可是他太忙，这份材料放了一个月也没有顾上看。当会计第三次询问他的时候，他对会计说：“我可能永远也不会有时间，你自己分析一下，提出个具体方案来吧。”结果，第二天会计就把问题解决了，而且做得相当不错。从此，这位总经理有了主意：把每天的工作分成两类，一类是本来就该他自己干的工作，另一类是员工“分配”给他的工作。对于第二类工作，不论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决的办法再来汇报。对一些有潜力的员工，他特别花精力加以培养，并在适当的时候调整他们的职位，从此就把某一类问题交给他们负责解决。这样做的结果，公司的工作人员人人勤于动脑，提高了独立工作的能力。3）让下属带来问题的同时，也带来解决办法。无论你是一个怎样的天才，无论你多么能干，一个人的能力总是有限的。一个好的主管，并不是把每件事都包揽下来，而是巧妙安排工作，让下属来做。有些下属部门不习惯于解决问题，并不是他们不能解决问题，而是上级没有安排他们去做。高明的主管会对下属说：“你自己分析一下，提出个措施来吧”，问题便解决了。4）激发员工的工作热情。在目前的汽车服务企业中，工作的标准很难制定，同时汽车维修服务的技工又在与不会说话的汽车接触，如何激发员工的工作热情，汽车服务企业的管理层需要好好的参考以下案例。※案例3在英国的普里茅斯以西4Km处，有一家西木工程公司，总经理叫海尔伍德。他精力充沛，每当他身着运动衫、工作裤出现在厂房里时，总是只一种既精神又随和、友善的印象，让人在他面前觉得不受任何拘束。海尔伍德领导的这家公司有很高的工作效率。从1969年以来，每年利润高达300多万美元。海尔伍德常说：“我们公司的顺利发展应该归功于我们所制造的耕耘机质量很高、螺旋式除草机的价格比竞争者便宜。“他还说：”我们公司成功的主要原因是公司的经营管理者与工人之间具有高度合作的精神，我们的管理小组不但成员少，而且都是年轻人，每个成员都有很强的责任感，大家都能尽心尽责。“起初，公司的地盘不到50㎡，资金也只有15万元。海尔伍德认为，一个公司能否发展起来，关键要看员工是否有积极性。他开始琢磨如何激发员工的工作积极性。他发现，按时间计酬的办法，对渴望发展的公司不但无益，反而是一个大障碍，于是他采用了按件、按质计酬的办法。这样，不仅产品的质量有了显著的提高，员工的士气也大大高涨起来。按件计酬的工资率，如果定得过高或过低，都会使生产下降。为合理确定按件计酬的工资率，公司的管理人员到员工中征求他们的看法，在双方都认可的情况下，还要经过一段时间的试验和调整。如果某项工作工资报酬过低，公司也尊重工人的意见，适当提高一点；如果某项工作工资报酬过低，公司也尊重工人的意见，适当提高一点。经过与员工，定出合理的计件工资报酬率，对员工和公司双方都有益处，这个制度既鼓励了员工多挣钱，也使公司增加了收入。为了对那些为公司平稳发展作出了贡献的员工表示感谢，公司又制定了一大新的奖励制度。海尔伍德说：几年来，我们产品的出售价中，劳工成本平均占16%。以这个数字为准，如果某月的劳工成本比率不到16%，那么就把节省下来的一半充作奖金，剩下来的一半作为公司扩充、发展的资金。奖金分配一般是在年底进行，每个人分配的数量是根据他的分红积分决定的。公司有个制度，每周依据实际完成产品数量、质量，给每个人记下适当的分数。对于那些超过标准的员工，就给他增加额外的积分。此外，员工如果准时上班、加班，或保持工作岗位的清洁等，也可获得额外的积分。海尔伍德以激励员工奋发向上的管理方法，使他的公司不断发展壮大。员工到底具有多大的工作能力，其实在很大程度上取决于管理者。5）重视员工的意见。员工是在为谁工作，站在不同的角度会有不同的答案。管理者也许会认为员工是在为他们自己工作，而员工的答案却取决于管理者对他们的态度。只有善于将企业利益同职工利益统一在一起的管理者，才能真正让员工们感到是在为自己工作。能够为企业利益着想的员工不但对待本职工作兢兢业业，而且还会时常为企业的发展提出一些中肯的意见。这就涉及到一个如何对待员工意见的问题。有的管理者对此仅是听听而已，并不重视，这实际上犯了一个致命的错误。员工能对企业提出意见和建议，说明他关心企业，把自己真正当成了企业的主人翁。如果管理者对他们的意见置之不理，就会挫伤他们的积极性，对企业的发展毫无益处。作为领导者，往往会因一念之差而拒绝接受别人（员工）的一条本来十分有益的建议。在员工向自己提出建议的时候，不妨