通信工程建设项目管理培训课件--中国通信服务江西公司

中国通信服务江西公司项目经理通信工程建设项目管理培训中国通信服务江西公司2012年8月22关于本课程轻松心态ü参与度与收获成正比ü大家相互的思维碰撞能给大家增加收获ü使我们的学习更愉快联系思考，团体作战可随时提问、讨论项目管理——成功经理人的必备技能掌握项目管理，会指导我们如何成功登顶！44目录项目经理的角色和职责1通信工程项目建设过程2工程项目管理控制实施355Question1项目经理应该做哪些事情？你认为一名优秀的项目经理应该是怎样子的？项目经理的角色、职责、内容66Question2你希望公司提供哪些条件和帮助？作为一名项目管理人员你将如何加强自我修炼和提升以实现自我成长？项目经理的角色、职责、内容7项目经理是项目的直接领导与组织者项目经理是在公司生产领域以项目形式运作的业务活动中，负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人。是企业法定代表人在项目上的一次性授权委托代理人，是项目的直接领导与组织者。项目经理以实现项目目标为核心，负责全面管理项目全过程项目营销项目启动及计划项目实施项目收尾♦参与销售拿单、项目投标筹划和合同签订，包括方案（标书）编写，客户交流等♦负责项目的需求调研、分析、确认；♦主持制定项目管理实施方案，参与推荐具有相应资质的专业分包和劳务分包企业，并对项目目标进行系统管理；♦负责对资源的协调、配置，决定授权范围内的项目资金的投入及使用♦负责对项目实施全过程的管理，包括进度、质量、安全、风险的监控及检查等，在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系♦负责项目收尾工作，收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收及项目决算收款；♦负责对分包企业及项目团队成员的管理与考核；♦正确行使企业法定代表人授予的权限，完成交办的相关工作任务78项目经理的素质能力要求8知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机表象的潜在的潜在素质通用技能专业技能在具备四项基本条件基础上，需要培养自身的潜在素质，并提升通用技能和专业技能，使自己成为一名真正具有职业化素养的项目经理学历要求、行业工作经验、项目经验、资质证书基本条件9项目经理的通用能力作为项目的直接管理者，项目经理必须具备良好的项目管理能力，这是对项目经理的“硬”要求91010目录项目经理的角色和职责1通信工程项目建设过程2工程项目管理控制实施311本章内容什么是工程项目管理？通信工程建设程序施工组织计划编制施工前准备项目的定义项目的定义PMI的定义：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性的努力。项目的两个核心特点：独特性：项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。一次性：项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。项目的其他重要特征项目的其他重要特征•逐步完善（ProgressiveElaboration）•明确的时间限制（TimeLimited）•明确而具体的目标（Target）•每个项目都有客户（Customer）缺乏以上认识，往往造成我们效率低下、部门冲突等方面的问题。项目的例子项目的例子ü新产品或新服务的开发项目ü组织结构、组织模式的变革项目ü科学技术研究与开发项目ü培训课程项目ü公司春节联欢晚会项目ü装修新房项目想想我们管理或参与过哪些项目？项目管理项目管理定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。项目所需资源的复杂性、人员组成、过程变化等决定了项目管理的必要性。时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理费用管理费用管理综合管理综合管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理涉及的主要知识没有项目管理的特征•项目总是拖延，或不能达到要求•技术与处理过程没有标准•管理都是被动的，出现了问题才行动，没什么价值•管理所需的资源、时间都不在计划中•项目似乎还都算“成功”，只是压力大，加班多为什么不用“项目管理”•没有规划的习惯，不愿先期投资•公司、客户文化重视“执行”，而不是“管理”•知道要管理，不知如何管理•被项目管理的繁琐要求吓到•成员怕被控制，失去创造乐趣•高层怕因授权而失去控制•建立项目管理体系，成本太高成功的项目管理原则成功的项目管理原则项目管理是实现企业战略到成果的有效方法：项目管理－正确地做事战略管理－做正确的事把错误的事情做对把错误的事情做错把正确的事情做对把正确的事情做错人事调度与安排工作量预计与评估财务预算责权分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通项目管理需解决的问题项目管理需解决的问题项目设立逻辑与事实依据20工程项目的特点目标的明确清晰，唯一性、可达性、现实性、一次性。管理过程的系统性、整体性，以及在多方面约束条件下的计划性、可控性、多因素的不确定性。项目结果的固定性和不可逆转性。21工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程项目的生命期和干系人项项目目构构思思结结束束交交付付使使用用开开始始施施工工批批准准立立项项建设单位投资者设计单位承包商目标设计、可行性研究设计、计划、招标投标实施运行练习：用5分钟时间识别《西游记》中西天取经的主要项目干系人，各自的需求是什么？思考：回想您过去参与或管理的项目，列出主要干系人有哪些？是否有被忽略过的干系人？做项目的误区（一）做项目的误区（一）““三边行动三边行动””边计划边实施边修改造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。做项目的误区（二）做项目的误区（二）““六拍运动六拍运动””第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔……第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，我相信你们！”做项目的误区（二）做项目的误区（二）““六拍运动六拍运动””第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区（二）做项目的误区（二）““六拍运动六拍运动””第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！！！”项目组成员：“！◎＃￥％※×……”出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区（二）做项目的误区（二）““六拍运动六拍运动””第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”做项目的误区（二）做项目的误区（二）““六拍运动六拍运动””第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”……“唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，”做项目的误区（二）做项目的误区（二）““六拍运动六拍运动””反反思思无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？3232项目建议书可行性研究施工竣工验收设计运营项目决策后评价采购实施阶段运营阶段前期策划阶段项目管理五大过程•启动、计划、执行、控制、收尾项目管理九大知识领域•整体管理•范围管理•进度管理•费用管理•质量管理•人力资源管理•沟通管理•采购管理•风险管理工程建设领域的专门知识•招标、监理、合同、HSE管理等项目管理与工程管理33内容什么是工程项目管理？通信工程建设程序施工组织计划编制施工前准备34工程项目建设流程设想、选择评估、决策设计、施工竣工验收投入生产总结评价工程建设周期建设流程一般称为建设程序。建设程序就是工程项目建设的过程中必须遵循的顺序，是在总结工程建设的实践经验基础上制定的，反映了项目建设的客观内在规律，也是企业对投资建设项目进行管理的工作程序。35中长期规划项目建议书可行性研究初步设计年度计划施工准备施工图设计施工监理招投标开工报告施工初步验收试运转竣工验收编写技术规范书设备采购或招标签订设备合同办理进口手续设备到港商检随工验收生产准备出厂检验投产项目评估决策企业业务发展需要咨询设计招投标项目后评价立项阶段实施阶段验收投产阶段通信工程基本建设程序通信工程基本建设程序36通信建设阶段三个时期：前期建设(勘察、设计、施工)投产八个阶段：项目建议书可行性研究报告初步设计网络、设备技术谈判施工图设计(一阶段设计)施工竣工验收（初验、总验）投产使用37项目建议书可行性研究报告1.前期38责任人：建设单位；或工程主管部门的规划机构主要内容：提出需要进行项目的初步设想；初步分析：项目的必要性；技术上、经济上的可行性；对项目作出初步决策。1.1前期－项目建议书39责任人：咨询单位（设计单位）；主要内容：对建设项目的规模、地点、重大技术方案、投资、经济效益进行可行性认证；目的/作用：作为工程建设单位向省政府或国务院(经委部门)或决策部门(董事会)申请立项的依据。1.2前期－可行性研究报告40建设单位向设计、施工、监理单位提出：建设地点；重大技术要求；工程质量要求；限定建设规模；投资总额。1.3前期－委托设计、施工、监理单位41初步设计网络、设备技术谈判施工图设计施工2.建设期42责任人：设计单位内容：论述主要设计方案，提出设备选型，采取重大技术措施；(方案设计)对技术指标与经济指标进行分析、研究，进行方案比选并推荐采用的方案进行工程投资概算。目的：作为工程项目技术上的总体规划，进行施工准备确定投资额的主要依据。2.1建设期－初步设计43责任人：建设单位、设计单位内容：根据审定的设计方案，编制工程技术规范书；与设备供应商进行技术谈判；通过招投标等方式确定设备供应商；签订设备购买合同；目的：保证工程进度、工程质量；采购合适的设备2.2建设期－网络、设备技术谈判44责任人：设计单位内容：提出实现工程设计方案的具体措施；提出新旧系统交替时的割接方案；绘制施工图纸；编制工程预算。目的：指导施工；便于工程竣工、决算2.3建设期－施工图设计452.4建设期－施工设备安装前，进行设备单机测试；进行工程施工和设备安装；设备安装后，进行系统段测、联测；编制竣工资料。463.投产期竣工验收（初验、总验）投产使用473.1投产期－竣工验收（初验、总验）工程验收小组人员：ü建设、监理、维护管理、生产、设计、施工单位等部门组成内容：ü工程验收小组对工程质量进行全面检验；ü编写竣工验收报告；ü确定竣工决算目的：ü尽快将系统投入使用；ü控制投资规模483.2投产期－投产使用竣工验收合格的工程，由