H&M渠道管理

1H&M的渠道管理一．H&M档案2二．H&m制定渠道战略的流程4三．H&m的设计渠道层次8四．管理渠道成员112H&M档案◆瑞典快速时尚品牌H&M介绍：H&M于1947年由ErlingPersso在瑞典Västerås市创立。如今，H＆M是欧洲规模最大的时装零售商之一.H&M在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品。位于瑞典Västerås市StoraGatan大街的老H&M店是世界上第一家H&M专卖店。H&M品牌名是由“Hennes”(瑞典语中“她”的意思)女装与男装“Mauritz”品牌合并，各取第一个字母而成“H&M”自2004年起，不断推出与顶级大设计师联名系列，一个个便宜又颇具设计师特色的联名设计系列成为H&M每年一度的招牌菜。2008年，H&M与大设计师联名的新高潮是川久保玲×H&M的圆点衣和不对称剪裁系列，在H&M东京店上市时引发了混乱的疯抢，上海H&M店里的几件也在10分钟之内卖光。H&M设计师工作的地方叫“白房子”，位于瑞典斯德哥尔摩市中心一栋低调的大楼里，这里几乎囊括了全瑞典成熟的老设计师与崭露头角的设计新锐。不在伦敦的跳蚤市场或巴黎的布料集市挑拣时，H&M设计总监玛格丽塔·范·登·博施(MargaretavandenBosch)就会在H&M“白房子”里坐阵，统领着H&M100多位设计师为“H&M饭”们编织着平价时尚梦。玛格丽塔·范·登·博施(MargaretavandenBosch)所带领的H&M设计团队像对待容易腐烂的水果一样对待H&M时装，保持新鲜、流动。一件H&M时装从设计到出现在店面只要20天，全球超过1500家H&M店每天都在以如此速度更新(比这更快的只有西班牙品牌快速时尚品牌ZARA，但ZARA的售价要比H&M高30%-50%，店面数量少于H&M；GAP的同类衣服的周期则需要一个月)。“只有被大多数人所接受，才是真正的时尚。”H&M做广告的钱也没少花，凯特·莫斯、麦当娜都曾是H&M代言人，但这些产品本质之外的花销并没有转嫁到H&M产品的价格上。这是种聪明却难拿的策略，H&M既让大众接受，又准确抓住了自诩清高的精英们感到颤栗的要点，拉拢他们。当代的时尚偶像美国新任第一夫人米歇尔·奥巴玛，大选日穿NarcisoRodriguez，平常日子穿H&M。要么买最好的，要么买最便宜的，没有中间道路可走。可H&M又出人意料地将两端拧结在一起，看上去，H&M就像个年轻姑娘，她的热情活力、八面玲珑、亦正亦邪，仍让那些老派人感到迷惑。可H&M创意总监玛格丽塔·范·登·博施并不同意这个比喻，她不愿意将范围限定在男性或女性，而是“一种人，一种追求又便宜又好的产品的人。”说的其实不是H&M，而是H&M的顾客。H&M为什么可以这样便宜？H&M买最便宜的布料，不拥有自己的工厂，所有代工加工点都选在劳动力最便宜的地区，比如中国、土耳其，H&M坦率承认这一点。1997年H&M发布承诺，所有商品全部标注生产地。当时正值奢侈品牌苦心营造神话的辉煌时期，这项宣言遭到排斥，斯特芬·帕森说：“为发展中地区带来积极影响的方法，就是到那里去，买他们的东西，给他们工作。”3二．H&M的渠道1.H&M把这种三合一的成功方程式，大量复制到其它的市场。H&M虽然来自瑞典，但是现在最大的市场却是在德国。1982年，H&M当时还只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已经从欧洲燃烧到美洲，在十四个国家共拥有八百多家分店，去年营业额中有88%来自国外市场。2003年公司新开的分店数则预计将达九十家。公司过去6年的扩张率约75%，现在的目标是，每两年进入一个新国家2.H&M不设工厂。产品生产通过当地的H&M生产办事处外包给主要位于亚洲和欧洲的独立供应商。H&M也不拥有门店。而是从国际和当地业主手里租赁店面。3.H&M在中国的专卖店都是归属于中国的办事处管理的，其组织结构基本都是依照总部的要求设计的，每一级都有组织管理机构；同时每一级都有，每一个部门都有组织管理机构，处理系统。在业务流程方面，在各市场领域基本上都是公司总部按预算为个办事处处理资源。三．渠道功能1.H&M借助于这三大销售渠道不断发展。尽管专卖店是H&M的首要销售渠道，但是，网购与邮购业务巩固了H&M的形象，并提升了顾客服务水准，从而使得H&M更加贴近顾客。虽然集团的扩展重点在于专4卖店，但是在将来，越来越多H&M市场的顾客将能够通过网络和邮购目录选购商品。2.现在零售竞争相当激烈，开店之前有好的宣传相当重要！H&M的开店流程更长：还包含网络报广公交站等信息渠道宣传。这个其实没有太多的技术含量，原来家乐福开业时候也搞得风雨满城的，但是家乐福是所有人都可以去购物的，而H&M就是小店而已，其开店前的大手笔，每次开业都来个“双胞胎”足以看出其对北京市场长远的信心！将品牌的长期发展融入在近期开业的门店上面，同时要在网络等信息渠道上面做大量宣传,可以说开店速度很快！3.H&M本身在营销方面就很强，他们的服装卖的就是款式和潮流，门店开业的宣传也验证了其在此方面的功力◆H&M在合肥店地址：合肥市国购广场之心城万达广场◆H&M官方网站：(H&M中文网站)二H&m制定渠道战略的流程（一）制定企业的总体战略H&M是一间来自瑞典的时装公司,H＆M是欧洲规模最大的时装零售商之一，在这里您的事业发展永无止境。在亚洲或许很少被提及，但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准，这里的工作节奏明快、内容丰富、毫不枯燥——一切以客户为中心。H&M以最优惠的价格，提供时尚与品质。得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学。商业理念是以最优价格，提供时尚及品质从而为顾客创造无可比拟的价值。实现途径：鲜有中间商和大批量采购5（二）制定市场营销战略1.H&M不设工厂。产品生产通过当地的H&M生产办事处外包给主要位于亚洲和欧洲的独立供应商。2.H&M也不拥有门店。而是从国际和当地业主手里租赁店面。3.H&M的最大特点之一是从服装设计到成为专卖店中商品的时间极短。这使得消费者能够更快速得接触到最前卫的时尚商品。还有助与压缩成本，H&M的产品比定位类似的西班牙品牌Zara还要便宜一些。款式多、数量少的销售理念运用了长尾效应的原理。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二，公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。4.H&M在宣传方面投入也很多。除了广告外，它还与著名设计师或名人合作（三）用swot法分析渠道形式优势：效率高，时间短，成本低。定位清晰等。为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。劣势：不一定符合中国本地市场顾客的需求。本土的知名度低，和本土流行品牌竞争力的优势不强。店面少，覆盖率不高，人们对其的了解少。机会：拥有强大的竞争力，公司规膜强大。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53%左右。威胁：并未完全打开本土市场，和本土品牌竞争不具竞争力（四）制定分销渠道的目标1.品牌：H&M打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。62.销量：5年里H&M不断地发展壮大，先后建立350个连锁店，营业额增长70%，税前利润翻番达到12.8亿美元。H&M目前在欧洲、加拿大、美国等17个国家和地区设有商店。公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。3.利润：H&M的增长目标是每年增加10%至15%门店，同时提高现有门店的销量。增长所需费用完全来自公司自身的资金，重点将放在继续提高品质和利润率上。据上海淮海路H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。4.新产品：公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。5.经营范围：H&M提供男装、女装及儿童时装等品牌（三）从顾客需求出发设计渠道，制定具体渠道战略，建立竞争优势1.长度：采取的是二层渠道。要建立自己的地区批发机构，将产品批发给零售商，再有零售商销售给消费者。2.广度：h&m服饰适合较宽的渠道。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二。公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。3人员：公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和计程车。虽然在小地方都要省钱，但是在大事情上公司却很舍得。H&M大手笔投入年营收的4%在营销经费上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。74成本：同瑞典其他大型连锁商一样，把生产环节转移到低成本国家进行，以保持产品在价格方面的竞争优势；5H&M不设工厂：产品生产通过当地的H&M生产办事处外包给主要位于亚洲和欧洲的独立供应商。H&M也不拥有门店，而是从国际和当地业主手里租赁店面。分析渠道决策的经济性1.在H&M购物必须要很容易且有趣。因此公司非常注重店面设计及产品摆设细节。例如，橱窗摆设所传达的讯息、衣服上标示的资讯、更衣间的设计等。为了让顾客很容易寻找到店面，公司在计划开设新分店的地点时，也一定不计代价寻找最佳的地点。2.在每一阶段极具成本意识。拥有高效的配送系统，成本低，效率高。但是：毛利仍然能够维持在53%左右。3.经济节约。从构想阶段到终端顾客，贯穿所有环节。品质监控包括广泛测试，同时保证生产的产品对环境的影响降到最低，以及保证良好的工作条件（五）评价渠道战略的适应性和可行性1.H&M“重新定义了平价流行”，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性，符合新一代年轻群体的需要。2.价廉物美。在亚洲或许少被提及，但是在欧洲却是名气不小。以销售8量为衡量标准。价格平民化，适应了将来战略的需要，使自己的竞争对手陷入困境。3.公司与供货商间密切合作，严格控制每个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二。4.不一定符合本土市场顾客的需求。店面较少，知名度不高，影响力不高。5.和本土流行品牌相比竞争力不强。价格虽然低，但在本地价格任然较高。三H&m的设计渠道层次一．渠道的长度在今天迅速变化的竞争环境里，品牌制造商与其供应商、渠道商和消费者的关系越来越密切。单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径，加入某个群体企业，例如：合肥地区h&m的零售商就入住了像国购这样的大型购物中心。强强联手。1.就产品因素：根据服装企业低附加值的特点，虽然要尽可能的降低中间环节的成本，但厂商采取短渠道的方法而言，会花费大量的人力和物力，分销成本增大。2.就市场因素：合肥市场的顾客需求量大，所以要建立自己的地区批发机构，将产品批发给零售商，再有零售商销售给消费者。93.就购买行为因素：顾客的购买服装的频度越高，一次的购买量越少，产品价值低，因此需要利用中间商进行分销。就合肥市场而言，我采取的是二层渠道二．渠道的宽度1.市场因素：合肥服装市场规模较大，渠道较宽。目标人群的聚集度弱，居住分散，所涉及的空间范围广，适合采取宽渠道的方法，利用更多的批发商来出售产品2.购买行为因素：a。顾客购买服饰的季节性较强，厂商在应季时要求短时间达到一定的铺货率，因此适合较宽的分销渠道b.顾客购买服饰的频度较高，越需要采取更多的中间商进行分销。3.产品因素：服装产品质量较轻，价值较小，规格化生产，技术性较小，产品的生命周期较长，所以适合较宽的渠道。因此，合肥地区的h&m服饰适合较宽的渠道三．渠道的广度1.类型：为了增加合肥市场的覆盖面，降低中间渠道的成