5业绩管理

业绩管理山钢集团管理人员运营转型基础培训2014/7/1机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止McKinsey&Company|11业绩管理在日常生活中并不少见…抓不到鱼就没有饭吃!!资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|22…也被优秀企业广泛用作激励和鞭策员工进步的基石“我们解雇那些没有达到公司下达目标的经理。只有完成公司下达目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升”–杰克·韦尔奇通用电气前总裁“…联想的应收帐款坏帐率远低于国际优秀企业，我们能做到这些其中一个重要原因就是把管理应收帐款的效果和有关的销售人员，商务人员的业绩挂钩…”–柳传志联想集团董事长“…业绩考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及业绩的持续改进才是其根本目的…”–任正非华为创始人及总裁资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|33关于绩效管理，人们往往存在很多误解改革管理对标推论资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|444什么是绩效管理？绩效管理是保障组织正在使用正确的行动以实现其战略目标，并且传递价值给社会的最重要途径资料来源：麦肯锡▪改进关键绩效指标（如：顾客满意度，业务增长速度，利润增长率）▪保持和增进组织体制的健康（如：提高员工满意度）▪准确评估组织现有运行状态▪制定翔实的行动计划以帮助组织接近预设的目标▪组织未来的发展计划▪公司或者机构中的自上而下的所有员工，从董事长到一线操作员McKinsey&Company|5讲座提纲如何建立业绩管理体系化工客户电厂案例分享钢管厂业绩对话案例分享McKinsey&Company|666衡量利益相关方价值确定方向和背景执行和管理绩效和健康2.制定务实的预算和规划5.确保奖惩和行动1.制定明确的指标、目标和责任4.举行完善的绩效对话3.高效跟踪绩效a.指标与利益相关方价值动因挂钩b.指标平衡c.指标层层下达d.目标设定理念e.目标设定流程a.预算编制和规划机制b.行动方案c.风险评估和计划d.资源配置e.管理计划a.明确问题根源b.改善领域优先排序c.制定解决方案d.缩短差距计划a.评估会议日程b.评估会议流程c.在对话中采用报告d.解决问题环境e.评估会议结构a.绩效数据采集b.绩效数据存储c.绩效报告abcdabcdeabcdeabcdeabc绩效管理流程：运营绩效管理“涡轮增压器”资料来源：运营绩效和健康总结McKinsey&Company|77可资借鉴的业绩管理最佳实践资料来源：Thu–OTW模块4.4–业绩与健康管理–展板6/6组成优秀业绩管理系统的五大要素明确指标、目标和责权制定务实的预算和计划有效地跟踪业绩开展有力的业绩对话文化及辅助因素确保奖惩到位、落实于行动▪有力的领导▪必胜的企业文化▪有效的企业举措▪根据战略目标由上而下制定挑战性的目标▪多为财务性目标▪自下而上计划▪迭代流程▪仅财务指标汇报至高层▪业务单元收到详细的运营数据▪对照计划开展客观理智的业绩对话▪根据业绩评级▪明确不达标的惩罚措施▪达标者给予奖励▪根据战略目标由上而下制定挑战性目标▪根据持续改善和业务需求▪自下而上计划▪迭代流程▪着重于运营指标（层层下达）▪可很容易地获得数据▪问题已事先发现并进行了分析▪辅导而不是·告知▪有限干预▪业务与奖惩明确挂钩▪均匀栽培文化与问题解决方法▪标准化▪“看板”理念▪由上而下设定目标▪基于持续改善▪多为运营性目标▪由总部领导,同时各职能部门参与▪结合长短期目标和计划▪着重于运营指标▪标准化的系统▪立足事实开展客观理智的业绩对话▪个人评分/评级▪仅评级靠前的员工可获得奖金▪业绩决定下一年薪酬与工作▪职能化组织▪资产管理▪纪律▪不找借口12345GE|McKinsey&Company8设计关键业务指标(KPI)通常有三个步骤找出与公司最高层的战略目标相联系的驱动因素找出具有重大影响力的关键业绩指标把关键业绩指标层层分解到各个岗位上▪深刻理解公司战略层方面的业绩指标（级别最高、最重要的指标。如：投资回报率）。利用价值树分解业绩指标，找出和战略目标直接相关的驱动因素▪把已经确定的高级别的关键业绩指标，沿着公司组织结构层层往下分解到各个岗位、各个级别上1▪找出级别最高的关键业绩指标。这些指标包含了能够代表公司业务表现的所有重要元素（例如：质量，成本/效率，交付，安全和士气）▪这些指标符合SMART原则资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|9“SMART”方法帮助我们仔细设计关键业绩指标，并限制其数量简易(Simple)▪是否有明确的定义？▪是否易于理解？▪是否很容易得到结果而无需经过复杂的计算？可测量(Measurable)▪是否易于测量？▪我们是否拥有或能收集到所需的数据？▪是否能与其他小组或外部数据进行比较？▪测量的标准是否清楚明确？可实现(Achievable)▪对其负责的小组是否能真正对其产生影响？▪我们是否了解其背后的驱动因素？▪我们是否能采取措施以减轻不受控制的驱动因素所带来的影响？相关(Relevant)▪是否与公司大目标相关？▪是否与经济环境相关？▪是否与业务单元的战略和目标相一致？有期限(Time-bound)▪测量该指标的频率是否允许我们有足够时间在报告周期内解决发生的问题▪我们应该何时对该指标进行测量？关于关键业绩指标需回答的关键问题限制各个层面的关键业绩指标的数量–10个较为实际，这样每个生产组都有能力完成对自己业务指标的管理1资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|1010比较行业标准将自身的关键指标与最佳做法进行比较，比较的对象可以是▪其他分支机构/部门▪行业领先企业/典范▪本行业以外的具有类似职能的部门的最佳做法▪我们自己部门最佳的天/周/月的表现自下而上的目标设定根据一线人员所认为能达到的最佳表现来制定目标自上而下的目标设定自上而下的目标设定主要运用在强制的要求，如：“交货周期缩短30%”对上层业务指标的分解系统的设计范围（如：基于远景设计）针对每一个关键业绩指标，我们可以用三种方法为它们确定业务目标2资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|1111上层的业务目标也需要层层分解，落实到企业内部的各个岗位上公司战略层目标区域运营管理目标一线运营管理目标一线运营管理目标一线运营管理目标一线运营管理目标需要防止同一层面上的各个目标之间互相妨碍。因为这样会导致上层目标也完不成水平方向各个目标互相平衡，不存在过分偏重某一目标的现象上层目标沿着组织结构和关键业务指标结构层层往下分解成下层目标。下层目标的完成同时也保证了上层目标能够完成垂直集中小组目标小组目标公司总体运营管理目标区域运营管理目标小组目标小组目标2资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|129#10#11#目标值合格率指标图示建议明确方案行动中完成班别运行一班运行二班运行三班运行四班名次班组指标竞赛排队行动跟踪问题分析序号负责人发热量单位MJ/kg时限行动描述时间：年月日星期通告栏4产汽电耗kwh/t-汽产汽煤耗3状态主蒸汽压力MPa9.5±0.3煤质指标非计划检修时间kg/t-汽1主蒸汽温度℃2%由车间技术员填写单位锅炉状态运行时间检修时间计划检修时间挥发分水分灰分%合格率9#锅炉%考核要求本月运行一班运行二班%固定碳%飞灰含碳量炉渣含碳量含碳量指标合格率9#锅炉目标值累计本月累计备用时间本月累计本月累计热电分厂锅炉二车间业绩对话目视化看板填写人序号关键绩效指标单位合格率9#锅炉10#锅炉11#锅炉10#锅炉11#锅炉合格率9#锅炉10#锅炉11#锅炉10#锅炉11#锅炉合格率9#锅炉10#锅炉11#锅炉合格率9#锅炉10#锅炉11#锅炉合格率9#锅炉运行记录交班班长填写10#锅炉11#锅炉合格率9#锅炉10#锅炉运行三班运行四班11#锅炉〖535〗_主蒸汽温度合格率主蒸汽压力合格率产汽煤耗产汽电耗运行四班运行三班运行二班运行一班10#10#10#10#9#11#11#11#11#9#9#9#运行四班运行三班运行二班运行一班10#10#10#10#9#11#11#11#11#9#9#9#运行四班运行三班运行二班运行一班运行四班运行三班运行二班运行一班业绩跟踪需要从一线操作开始班组以小时为单位对业绩进行跟踪业绩欠佳的原因和其他问题必须得到纪录目标和实际的实时对比举例资料来源：麦肯锡3改善行动必须得到公示和有效跟踪McKinsey&Company|131313并开展贯穿各层级管理会议的业绩对话机制全厂业绩沟通机制层面分厂厂长工程师工区长总经理和直接下属作业组长操作工生产副总生产部交接班每天每周每月每天交接班会议▪工作安排▪重点指标状况▪确定问题管理层会议▪汇报财务数据▪汇报重点指标状况▪讨论上报的生产问题▪汇报关键事项的进度▪确定战略举措并汇报进度周生产协调会▪汇报生产整体重点指标状况▪讨论跨部门问题解决▪汇报重点事项的进度▪启动新的重点任务分厂早会▪当日计划▪各工区重点指标状况▪一线问题解决和行动计划生产部早会▪各分厂重点指标状况▪汇报并讨论分厂提交问题其他支持部门工厂重点、行动事项及总结报告信息、结果和问题业绩板▪目标与实际比较▪工作完成情况反馈实时资料来源：麦肯锡4|McKinsey&Company14在业绩评估会上询问适当的问题来质询业绩欠佳的表现，主动进行问题解决需针对哪些缺陷？是否有引起关注的趋势？发生了什么？是什么原因导致了业绩差距？我们是否了解真正的根本原因？是否需要开展进一步调查以便真正了解这一问题？为什么？是否需要采取短期限制措施？需采取哪些措施才能改正错误并防止再次发生？这些措施是否能彻底解决问题或我们是否需要另外采取措施来缩短差距？需要做哪些事？由谁负责执行措施？执行人是否需要生产组的其他成员提供支持？谁来执行？何时开始相应工作？最后期限是什么时候？何时执行？是否能立即解决？如何监控进度？资料来源：麦肯锡5|McKinsey&Company15▪更新并改进预防标准▪传达结果情况▪对行动进行优先排序▪确定目标和时间安排▪找出根源问题▪让所有必要的人员参加进来，以理解问题▪用足够长的一段时间去衡量执行的影响▪在检查中努力确保其他衡量指标的稳定性▪如果问题没有根除，回到计划▪大刀阔斧地执行▪与所有参与者一起确认并进行培训按部就班解决问题的方法的规则行动(Act)计划(Plan)执行(Do)检查(Check)需要系统的检查是否每一条规则都得到了有效地执行并使用计划(P)–执行(D)–检查(C)–实施(A)循环进行持续改善5资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|161616公司设计业绩管理系统通常面临几大挑战症状典型的挑战/问题确定和实施“正确”的关键业绩指标“我不清楚我们要实现什么目标、什么是‘更好的’业绩”▪指标与运营战略脱节▪业绩趋势认识不平衡、不完善A及时提供并呈现业绩反馈“我认为我们做了对的事，但只有管理层知道到底是怎么做的”▪极少进行可视化管理或应用日评分卡▪业绩汇报及考核做法较差B根据结果采取行动“为什么我就应该做得更好呢？做得好没有奖励，结果差也没有人负责”▪没有针对业绩考核结果的奖惩工具▪无效的业绩对话与问题跟踪和解决系统C资料来源：Thu–OTW模块4.4–业绩与健康管理–展板4/6McKinsey&Company|171717有效的绩效管理关键之一：确定并执行“正确的”关键业绩指标关键业绩指标说明/描述一线管理业绩组织质量▪质量损失▪首次通过率▪返工率▪废品占总产量的百分比▪标准定义▪返工成本/总成本▪控制范围▪层级数▪培训力度▪工作内容难易度一线组织▪班组负责人数/操作员人数▪每个操作员和班组负责人培训小时数（每年）▪周期，变量数▪缺勤率▪增值活动▪员工持续改善力度人工▪%▪基于工会考量进行个性化制订▪每年每人节约成本/工厂总成本（不含材料）▪整体设备效率(OEE)▪维护成本设备▪可用x性能x质量▪年维护成本./经济重置价值▪岗位及职责分配▪车间业绩管理一线管理▪定性，EPR逻辑▪定性，EPR逻辑资料来