将消费者和供应商带入生态系统

Copyright@October2003byEdisonTse关系战略1:谢德荪教授管理科学与工程系斯坦福大学将消费者和供应商带入生态系统Copyright@October2003byEdisonTse留住客户:服务业的一个主要议题•在国际互联网的高峰期，许多网站获得了成百上千万的“顾客”，又在互联网崩盘的时候失去了他们•许多电信公司面临客户流失的问题，如果消费者在转到竞争对手的服务时能保留自己的电话号码–彻底离开你的服务:不再是你的服务使用者–部分转向使用另一家服务供应商:仍然是你的服务使用者–政府政策起相当重要的作用•客户流失的问题也在航空业，银行业和餐饮业中存在•大量客户流失需要高的客户获取律来维持增长=高成本高风险•主要议题:如何增高客户驻留率Copyright@October2003byEdisonTse通过合同锁住客户•与客户签长期合同–使用量大的企业机构客户–在一定时间内满足最低使用额度时的折扣–特殊的客户服务,由账户经理管理•客户流失发生在合同续约时–竞争者知道你的条款，以更好的条款竞争–客户可以决定不续约，因为他们希望随着竞争加剧，费率会下降•过度依赖合同可能导致灾难•需要寻求合同条款外的手段来留住客户，同时帮助有效地获取新客户Copyright@October2003byEdisonTse其它牢固的出口壁垒•在中国的移动服务业，电话号码是一个坚固的出口壁垒–在扩张阶段，获得客户比留住客户更重要–Lostofcustomerswillhavegreatimportant–在接近饱和的市场地区，留住客户则重要得多–政府政策可能改变:转换服务商时保留原号码•对后来者更有利•有实力的后来者游说政府改变政策(美国的例子)•需要寻求出口壁垒以外的手段来留住客户，同时帮助有效获取新客户Copyright@October2003byEdisonTse近期流行的方法思路•90年代中期,客户关系管理CRM(CustomerRelationshipManagement)成为了“解决”客户驻留问题的一个流行的方法•CRM概念概述–将客户根据他们对本公司的最新年支出或终生价值(LTV)分成不同等级–为不同等级的客户提供不同服务•最高级:将他们当作贵宾VIP对待，通过一些“忠诚项目”来奖励他们•中级:对他们进行大量市场公关，吸引他们上升到高一级•最低级:找出那些真正“没有价值的人”，给他们最低额的服务或者舍弃他们Copyright@October2003byEdisonTse终生价值LifeTimeValue第一年第二年第三年客户20,0009,0004,590介绍率5%6%7%驻留率40%45%50%花费率150160170总销售额3,000,0001,440,000780,300变量成本(%)60%50%45%变量成本1,800,000720,000351,135获得成本800,000--总成本2,600,000720,000351,135折扣率1.001.161.35累积净现值400,0001,020,6901,339,629•Variablecost=costofproduct&service+deliveries+debtcollection+returnsCopyright@October2003byEdisonTse终生价值LTV的计算•计算有相似特征的群体:市场段•“终生”:与产业相关•根据历史数据估算获取成本，变量成本，驻留率，介绍率，消费率–建立数据库，在每次购买时确认客户身份(购物卡),确认介绍(为介绍人计点)•在计算某个群体的终生价值时使用这些参数•LTV可以被看作某客户群体过往带来利润的外推•个人LTV的计算–确认个体所处的群体，使用群体的参数以及个人实际的消费，假定他在未来保持和以前相似的消费行为Copyright@October2003byEdisonTse客户作为公司的资产•客户是一个企业的战略资产,LTV是资产价值的量化指标–公司客户的平均LTV:其客户基群的价值–群体LTV:客户群体的价值–个人LTV:个体客户的价值•CRM:如何管理与客户群体的关系以获得较高的平均LTV•从LTVfinancial,我们可以看到客户驻留率在提高LTV价值上起到了非常重要的作用Copyright@October2003byEdisonTse交易数据:•客户身份ID•购买历史纪录•付款历史纪录•服务历史纪录调查数据:•满意度•现有兴趣•客户反馈-正式的-非正式的从交易平台收集从直接市场调查收集•改善客户服务•帮助设计市场推广项目•支持“忠诚度项目”的管理•帮助提高产品质量将客户分类统计分析交易分析客户服务分析营运分析交易行为与需求模型I支持CRM解决方案的信息技术Copyright@October2003byEdisonTse5%11%28%28%28%将客户按利润从高至低排名80%各群体利润的百分比25%16%2%-23%总计100%某美国银行从五个段计算其利润•设计忠诚项目来留住他们•特别的“黄金成员”服务•更多地听取他们的意见•对他们使用更多的直接市场公关•礼貌优质的服务•用忠诚项目来吸引他们•让他们尝一点“黄金成员”的甜头好处•最少的服务•放弃他们获得更多的此类客户(介绍,目标市场推广)Copyright@October2003byEdisonTse最普遍的忠诚项目•根据交易额获得“点数”;可以用累计点数交换公司产品和服务或者未来购买的折扣–航空公司,酒店,百货公司•可用点数交换其他公司的产品–美国运通,百货公司•获得在别家公司的“点数”，如果与本公司签约或者续约–与电信，有线电视，互联网服务供应商签约，可以获取联合航空的里程数•所有这些项目方案本质上都是某种形式的折扣Copyright@October2003byEdisonTse里程项目•被认为是最成功的忠诚项目之一•由Delta航空率先推出•按客户飞行里程将他们分类，提供不同等级的服务来建立不同等级的关系–休息厅,提前登机,仓位升级的优先权•所有美国航空公司都提供同样的项目•很快地，AA和UA建立了两个最好的里程项目•UA和AA一直在亏本,西南航空有一个很一般的里程项目，但却是最赚钱的美国航空公司–人们选择西南航空不是因为它的“忠诚项目”•忠诚项目在培养客户忠诚度上做得有多好？Copyright@October2003byEdisonTseCRM解决方案•根据客户兴趣，购买历史，终生价值和个人资料，设计一对一的市场项目•从90年代末期开始，美国消费者被电信公司的传真广告，电子邮件广告等远程市场推广手段所轰炸–签约可获得联合航空5,000英里的航程,签约可获得奖励点数–我们总是把所有这种垃圾扔进垃圾桶!•每家公司提供相似的客户服务等级•美国的电信公司是CRM的早期采纳者,在初期有可观的改善;但客户流失率居高不下–2001年,世界电讯WorldCom称其CRM解决方案给消费者带来了巨大的满意度;WorldCom在2003年申请破产Copyright@October2003byEdisonTse我们应该忽视消费者吗？•你所忽视的消费者将为后来者提供一个滩头阵地来发动进攻–小型企业之于施乐Xerox–小城镇之于Kmart•某个群体不能带来利润可能意味着他们的某些需求你的产品或服务不能满足•像获取“忠诚”客户一样获取那些消费者可能会给你短期效益，但可能会导致你建立一个容易被后来者攻击的holder架构Copyright@October2003byEdisonTse新加坡航空的案例•世界上最赚钱的航空公司•有一个里程项目，但只有头等舱或者商务舱的旅客才能获得里程–里程只能由优质忠诚的客户获得•加入了星联项目，其他航空公司的旅客可以通过选用新航来获取他们在各自里程项目的里程数–人们选用新航不是为了挣里程，而是因为他们想选新航•专为里程项目成员而设计的直接市场推广:特殊情况下的优惠–收到直接市场推广的材料是一种特权待遇，而不是垃圾邮件•客户关系管理CRM被用于支持对忠诚客户的服务，而不是折扣激励手段来“买忠诚”–需要建立不是从折扣刺激角度得来的忠诚Copyright@October2003byEdisonTse转换壁垒与忠诚•基于数字和直观的“忠诚”的思路方法是提高转换门槛的短期战术–这种基于金钱上的好处的刺激可以被其他公司所仿效–其他公司可以提供较高的一次性刺激来引诱你的客户转换门庭•高转换壁垒不意味着“忠诚”•忠诚不是基于你能测量，看到，或者感觉到的东西，而是基于你在未来能感知到，接收到的不可触摸的东西。–一个等待holder的grabber•与忠诚客户的直接沟通是好的，但是与非熟客的这种沟通则会让人厌烦Copyright@October2003byEdisonTse忠诚•即使他人提供更好的条件也愿意留下来–相信能获得更好的未来（未知的）价值•忠诚是一种互惠关系–将理解变为增加的价值–双方从相互的结合中找到价值–被holder实现的Grabber导出这样的关系•高度忠诚–对LTV有长期的正面效应,–竞争者的行为对LTV影响较小–你的生态系统中的专一的成员•忠诚客户会引来新客户Copyright@October2003byEdisonTse交易关系等级的增长我们建立关系，因为我们都能量化我们在交易中的经济利益合作我们建立关系，因为我们感到相互依存对未来的成功是必要的，而且我们相互信任对方的承诺合作关系不是一个正式的协议•正式协议会将合作的条款细化，从而将其变成交易关系所有里程项目建立交易关系Copyright@October2003byEdisonTseTCL移动通讯•TCL销售手机•保留服务记录–修理周期是多长，并将问题分类•使用这些记录来指导服务和产品质量的改善•客户被他们手机的设计所吸引，随着服务和质量的提高，他们会一直使用TCL手机•人们为设计付费，但随着其他家也推出不同高质量的设计，TCL开始面临价格竞争Copyright@October2003byEdisonTse海尔Haier•销售家用电冰箱•当客户汇报问题时，海尔派服务工程师上门诊断和解决问题•服务记录被用来寻找产品缺陷=设计更好的产品•服务人员与客户沟通来找到他们潜在的需求=满足人们需要的新产品•短期:提高驻留率的加值服务•长期:满足人们需要的更好的产品•海尔保持着产业的领导地位Copyright@October2003byEdisonTse英特尔Intel•Intel为个人计算机制造逻辑芯片•计算机生产商是Intel的直接客户•当Intel设计新芯片时,它与主要计算机生产商合作(比如Compaq,HP,Dell)来开发可以强调新价值诉求的新设计:复杂运算，多媒体，通讯等等•所有计算机生产商如果不与Intel合作就无法生存,Intel需要计算机生产商来销售更多芯片=通过合作的共同利益•Intel领导芯片业，计算机生产商每次均获得更高利润=计算机生产商信任IntelCopyright@October2003byEdisonTse强客户关系等级MileagePlusProgramTCLHaierIntel忠诚等级例子低一般高很高获取客户效应无太多效应有一定效应良好强弱客户关系等级驻留客户效应快,但衰退也快慢,衰退慢更慢,无衰退迅速增加客户关系总谱交易加值领导地位合作Copyright@October2003byEdisonTse交易关系(无忠诚)加值关系(一般忠诚)交易互动(现在或未来折现)改善产品和增值服务评估当前产品的缺陷非交易型交互个人交互评估潜在需求开发满足潜在需求的产品++领导关系(忠诚)客户提出需求和问题评估合作可能为共同利益合作:建立信任合作关系(非常忠诚)+客户关系动态满意度Copyright@October2003byEdisonTse供应商关系•如果一个公司需要迅速满足其客户的潜在需求,那么它必须能从其供应商出得到支持或者能找到新的供应商来满足需要•所以客户关系战略将包括建立供应商关系•我们该如何对供应商关系分类？我们应该建立什么等级的供应商关系来支持客户