企业战略管理-工商、营销10-7

企业战略管理白莹手机：[phone]Email:[e-mail]企业思考三大问题1.企业现在何处?2.企业要去向何方?3.企业将如何到达那里?选择适合的战略分析工具与方法PEST分析SWOT分析五力模型价值链分析法平衡记分卡Benchmarking麦肯锡鱼刺图法ProfitpoolsS-C-P模型（结构-行业-业绩模型）KSF分析…课程简介企业战略管理是企业根据外部环境和内部资源的变化，动态调整和有效组合，使之相互匹配，以提升企业生存发展能力，特别是竞争能力，确立持续的竞争优势，来实现企业目标的全局性、长远性考虑和部署，构成了企业管理的最重要要素和特殊部分。它是在系统整合各个职能管理基础上，从管理学层面分析和揭示了企业为什么能够获得回报和如何获得持续回报的问题。课程概览勤于思考踊跃发言积极参与主动表现•信息获取能力•分析能力•解决问题的能力•《战略历程－纵览战略管理学派》机械工业出版社•《战略管理－艺术与实务》项保华华夏出版社•《战略管理思想史》周三多复旦大学出版社•《竞争战略》[美]迈克尔．波特中国财经出版社•《竞争优势》[美]迈克尔．波特中国财经出版社•《中国企业管理教学案例》厉以宁曹凤歧北京大学出版社•《战略历程---纵览战略管理学派》亨利明茨伯格机械工业出版社•《战略管理---概念与案例》Tommson,S.北京大学出版社•《基业长青》[美]詹姆斯．珂林斯中信出版社•《管理百年》斯图尔特。克雷纳海南出版社•《蓝海战略》钱．金，商务印书馆•《赢》杰克韦尔奇，中信出版社•《世界是平的》弗里德曼，湖南科技出版社第一章：战略管理的概述战略管理的性质战略管理理论的历史演进战略管理的相关概念和特点战略管理过程及系统战略管理者第一节：战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论•战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论；•解决企业整体的、全面的管理问题，使企业达到整体最优水平；•指导性、全局性、目的性、长远性、预见性等等。管理基础职能管理战略管理第二节：战略管理理论的演进一、法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”，计划是五大职能之首，是企业领导者最重要的工作。“计划职能与作业职能分开”局限性：企业是一个闭环系统、与外界没有信息沟通《战略历程》的作者，美国著名战略管理理论学家亨利·明茨伯格等人认为，在战略管理理论中，有十种观点影响深远，主导着战略管理思维，被称作战略管理理论的十大学派。包括：设计学派、计划学派、定位学派；企业家学派、认知学派、学习学派；权力学派、文化学派、环境学派；结构学派。安德鲁斯的观点“由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。”－－肯尼斯•安德鲁斯战略规划学派公司的优势和劣势Cando外部的机会和威胁Mightdo关键执行者的个人价值观Wanttodo社会期望Shoulddo安德鲁斯的观点明茨伯格的观点“异端”“管理领域伟大的离经叛道者”战略管理的5P模型经理角色学派的创立者战略定义定义的核心要点计划型战略定义强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的模式型战略定义强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现，战略也可自发地产生定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作观念型战略定义强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义：迈克尔·波特的观点“竞争战略之父”战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的营运活动。定位（Positioning)、取舍(Trade-off)和一致性(Fit)是战略中最重要的三个要素。战略的概念战略代表重点选择；战略界定了企业在环境内的生存空间；战略指导职能性政策的取向；战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势；战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；战略是对资源与行动的长期承诺。二、战略层次公司战略：企业总体的、最高层次的战略。经营（事业部）战略：也称为竞争战略，在选定的业务范围内或选定的市场、产品区域内，取得相应的竞争优势。职能战略：企业中的职能部门制定的指导职能活动的战略。有效地利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部的战略。第三节：战略管理的相关概念及特点职能战略公司战略经营战略战略管理的特点战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理涉及企业大量的资源配置问题战略管理从时间上说具有长远性战略管理实质上使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调战略管理以企业的资源和能力为基础，创造企业的发展机会战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素第四节战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略分析对企业战略环境进行分析、评价并预测未来的变化，以及对企业造成的影响，包括外部环境分析和内部环境或条件分析。战略选择战略决策过程实现战略及战略目标的过程。制定具体的职能战略；对企业的组织结构进行构建，为战略实施提供有利组织环境；选择合适的高层管理者实施战略方案。战略实施战略管理过程：战略管理者的层次C战略制定中常用分析模型企业环境分析：PEST分析，SWOT分析行业分析五力分析行业矩阵分析生命周期分析价值链分析供求曲线分析其他分析：流程分析、平衡计分卡、博弈论模型、线性规划、回归分析。企业自身分析BCG矩阵竞争矩阵7－S模型企业价值链模型关键成功要素第二节宏观环境因素分析一、政治-法律因素：对企业的影响是直接性的、难以预测的和不可逆转的；二、经济因素：宏观经济总体状况、宏观经济政策、经济结构和经济体制等要素；三、社会-人文因素：人口统计特征和社会文化特征；四、技术因素：技术革新带来的机遇和挑战。行业在现有竞争者中所取得的地位潜在进入者的威胁替代产品或服务的威胁波特的五种竞争力模型第四节产业内部结构分析——战略集团一、战略集团战略集团是指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业只有一个战略集团。•确定一个行业内主要的战略层面•确定一个行业内有相同或相似战略的公司群二、战略集团的竞争战略集团间的市场相互牵连程度战略集团的数量以及它们的相对规模战略集团之间建立的产品差别化各集团战略的差异第四节产业内部结构分析——战略集团谁是行业中的主要竞争者?竞争对手的类别直接竞争对手替代性竞争对手间接竞争对手竞争对手集合现实竞争对手集合现实竞争对手潜在竞争对手竞争对手：对企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手在外部环境分析中的重要性。第五节竞争对手分析竞争对手分析的四种诊断要素：•竞争对手的长远目标•竞争对手的现行战略•竞争对手的假设•竞争对手的能力波特竞争对手分析模型宗旨外部环境内部条件SWOT战略分析,选择长期目标总体战略、竞争战略年度目标职能战略政策结构控制变革战略分析战略制定战略实施,控制第一节企业资源分析一、资源的分类：企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。有形资源是指可用的能量化的资产，包括企业的财务资源和实物资源，它们可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。无形资源是根植于企业历史的，长期以来积累下来的，不容易辨识和量化的资产。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和有形资源无形资源财务资源、实物资源人力资源、组织资源技术资源、声誉、专利、版权、专有知识等等二、企业资源的分析过程企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出来的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。1、分析现有资源（1）管理者和管理组织资源（2）企业员工资源（3）市场和营销资源（4）财务资源（5生产资源（6）设备和设施资源（7）组织资源（8）企业形象资源2、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析2、分析资源的利用情况财务指标：产出/投入的比值；职能活动，包括营销活动、生产活动等比较法的应用纵向：各个时间段的比较（计划目标、历史最好水平）——判断发展趋势横向：与行业平均水平的比较——发现优势和劣势管理组织能力财务能力制造生产能力研发能力人力资源管理信息系统营销能力3、分析资源的应变力企业的快速反应力也就是应变能力。企业资源对外部变化的适应程度。•设置资源余量•准时生产制、拉动式生产4、进行资源的平衡分析•业务平衡分析。确定企业在各项业务上的资源分配合理。•现金平衡分析。现金储备及必要的资本金来源。•高级管理者资源平衡分析。人力资源的适应程度。•战略平衡分析。企业现有资源以及所获得的资源是否符合实现战略目标的要求。缺口在哪里，缺口有多大，哪些缺口需要填补，应采取怎样的措施。5、资源强势企业所特有的提高企业竞争力的资源，如重要的技能、具有优势的有形资产、宝贵的人力资源、特殊人才、组织资源、无形资产等，是形成企业核心能力的基础。6、资源弱势企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，制约企业竞争优势的形成，限制了企业的战略发展空间。资源劣势与以下因素有关：1.缺乏技术、诀窍或技能2.缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产3.缺乏关键领域的能力通过竞争对手的比较，判断企业的资源强势及劣势。第二节企业能力分析企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业能力来源于企业资源，核心竞争力来源于企业能力，企业的竞争优势源于核心竞争力。以资源为基础的战略分析图企业资源识别企业资源，发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合。识别企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力，并将各项资源更好地融入到企业的能力之中。企业能力正确评估企业在现在或潜在资源和能力基础上的核心竞争力核心竞争力正确评估企业在核心竞争力基础上的独特的可持续性的竞争优势竞争优势选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势，适应外部环境机会的战略战略认识存在的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础36市场营销能力分析的内容市场决策能力分析1234销售活动能力分析新产品开发能力分析产品竞争能力分析营销能力分析从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力。市场定位的能力直接表现为企业市场定位的准确性。市场调查和研究的能力；把握市场细分标准的能力；评价和确定目标市场的能力；占据和保持市场位置的能力二是营销组合的有效性。评价市场营销组合的有效性，是否与目标市场中的顾客需求一致；否与目标市场産品能寿命周期一致。三是管理能力。营销的组织管理效率。第二节企业能力分析生产管理能力分析生产过程分析：技术、设施、工艺流程、生产布局、生产线平衡、生产控制和运输生产能力分析产量预测、设备计划、生产计划、排队计划等库存分析原材料、在制品及产成品存量管理，如订货品种、时间、数量等劳动力分析岗位设计、绩效测定、工作内容、工作标准及激励方法等质量分析：质量控制、质量检验、质量保证和成本控制等第二节企业能力分析组织绩效分析：良好的组织应当是目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、有效沟通，管理幅度与管理层次合理、良好的组织氛围等。组织任务分解，任务分解的逻辑分析，合理性判断岗位责任制，职责权限对等性发现改善机会管理体制，分析企业集权和分权的有效性组织结构，是否适应战略发展管理层次和管理幅度，新增或合并管理职能部门的可能性。第二节企业能力分析企业文化分析文化现状分析。文化的客观存在，文化的层次分析。文化建设过程分析。文化可以有意识的建设的。文化特色分析。文化的多元性，各有特色，如创新、开拓，“家”文化。企业文化与战略目标、战略及内外部环境一致性分析文化形