双汇集团业绩管理体系优化思路及设计方案

怎样通过管理创新获取更大的企业价值？－－双汇集团业绩管理体系优化思路及设计方案介绍德勤企业管理咨询2005年12月©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-192对于业绩管理体系优化重点的建议人员素质提高投资决策的合理性业务流程控制财务费用强化厂房设备管理ValueMap™提升企业股东价值促进营收增长控制成本费用提高资产使用效率优化管理基础增加产品销售数量提高产品平均价格控制管理费用销售费用控制生产成本提高库存周转率提高资金周转率组织结构优化产品结构进入新地域添加新产品异地厂产品质量控制问题新产品推广效率较低充分利用产业协同内部结转价阻碍了产业协同人员信息技术人员流动率、内部公平性等方面存在问题人员士气挖掘现有市场潜力鞭打快牛、激励不到位引起的消极行为销售费用节省缺乏奖励职能部门的职责落实情况缺乏监督©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-193主要产出成果概览需要解决的问题需要优化的管理制度提高新产品推广效率新产品推广组织结构设计方案、新产品推广奖励制度提高产业协同水平内转价制定制度、市场价确定制度提高销售人员的激励水平销售人员业绩管理制度、销售人员利润提成办法、销售费用节省奖励制度加强销售费用的控制落实职能部门的管理职责基于部门管理职责的集团职能部门考核评定方案亟待解决的首要问题：其他的重要问题：需要解决的问题需要建立或优化的管理制度提高异地厂生产质量异地厂项目经理业绩考核制度、异地厂工人薪酬方案提高员工满意度项目经理利润提成调整方案、车间主任薪酬方案、种猪场工人薪酬方案如何提高新产品开发和市场投放的成功率？－－双汇集团新产品开发管理制度设计思路简介©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-195双汇集团新产品开发和市场推广一直面临成功率较低的问题ValueMap™提升企业股东价值促进营收增长控制成本费用优化管理基础增加产品销售数量提高产品平均价格控制管理费用销售费用控制生产成本控制财务费用强化厂房设备管理提高库存周转率提高资金周转率组织结构业务流程优化产品结构进入新地域添加新产品提高投资决策的合理性充分利用产业协同人员信息技术人员素质人员士气挖掘现有市场潜力提高资产使用效率•双汇集团新产品市场投放成功率长期低于10％，能够上量的新产品屈指可数•大量新产品推广失败造成了销售和研发体系资源的浪费，并且已引发了销售体系对新产品推广工作的抵触情绪。©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-196双汇新产品研发和市场投放流程与最佳实务的对比批量投放开品开发和试销创意评估市场调研新产品立项评审产品生命周期管理产品研发产品创意销售体系评估产品试销批量投放产品生命周期管理产品创意最佳实务双汇越早淘汰，浪费的投入越小越晚淘汰，浪费的投入越大产品创意主要由一线销售人员和市场人员根据客户需求提出产品创意主要由技术人员根据其对市场的调查提出©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-197问题分析及解决思路产品创意目前主要由技术人员提出，往往难以全面和充分地把握市场的需求，提出适销对路的产品创意研发立项环节主要局限于技术中心内部，市场、销售、采购、生产等其他环节存在的潜在问题难以及早发现销售体系对于新产品推广持有抵触情绪，新产品推广工作陷于被动引导并鼓励一线销售人员参与产品创意工作，从源头确保产品创意的针对性和有效性展开前期市场调研，并建立跨部门的研发立项审批机构，从多个角度审核产品立项的技术可行性和经济可行性。在产品创意阶段充分征询销售体系的意见和建议，使新产品真正成为销售体系开拓市场的有力武器，从而确保销售体系推广新产品的积极性。产品创意方面1研发立项方面2市场推广方面3现状分析解决思路©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-198解决方案1.建立跨部门的新产品研发管理组织2.优化新产品开发工作流程3.完善新产品开发的激励机制©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-1991.建立跨部门的新产品研发组织批量投放开品开发和试销产品调研创意评估新产品立项评审产品生命周期管理产品创意新产品开发和市场投放流程将涉及到以下的相关部门：•一线销售部门•事业部下属的市场部•技术中心•一线销售部门•事业部下属的市场部•技术中心•一线销售部门•事业部下属的市场部•生产厂•采购部门•技术中心•生产厂•采购部门•事业部下属的市场部•一线销售部门•事业部下属的市场部•一线销售部门•生产厂•技术中心•采购部门•事业部下属的市场部•一线销售部门•生产厂•采购部门跨部门的新产品研发和市场投放工作协调及管理组织©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-1910对新产品开发工作建立管理委员会与项目组两级管理结构(1)审批新产品立项申请。(2)指定相关人员组成新产品开发项目组。(3)指定项目组负责人。(4)审核新产品开发项目验收报告。(5)审批新产品开发项目总结报告和奖励分配方案。(6)审批新产品开发项目终止申请报告。(1)负责前期调研，编制新产品开发立项申请书并提交新产品开发管理委员会审批。(2)负责制定新产品开发项目的工作计划，其中包括项目总体计划以及研发计划、试生产及采购计划、市场推广计划等分项计划。(3)在技术中心的支持下进行产品开发，包括研究产品原辅料配方、生产工艺、包装材料、印刷图案以及实验室试生产等工作。(4)在事业部下属采购部和事业部指定的工厂的支持下进行原辅料采购和产品试生产。(5)在事业部下属市场部及目标销售区域的销售人员的配合下，按照市场推广计划进行产品试销并收集客户反馈意见。(6)在研发中心和生产厂的支持下针对销售人员在新产品试销过程中收集的客户反馈意见进行产品配方或工艺方面的调整。(7)在事业部下属的市场部、销售人员和生产厂的支持下进行产品市场推广。(8)根据新产品开发项目完成情况编写新产品开发项目总结报告，其中应包括开发、试生产、市场推广等方面的内容，以及新产品开发奖励的建议分配方案，提交项目管理委员会审批。(9)根据新产品开发项目进展过程中出现重大的变化，例如市场变化、难以克服的技术问题或原材料采购问题等，编写新产品开发项目终止申请报告，并提交新产品开发管理委员会审批。新产品开发管理委员会新产品开发项目组新产品开发项目组12……©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-19112.优化新产品研发工作流程新产品开发流程图新产品开发项目经理客户新产品开发决策委员会事业部生产厂事业部采购部事业部市场营销部事业部销售体系集团技术中心提出产品创意初步审核产品创意经济可行性分析初步工艺配方分析技术可行性分析初步确定原辅料价格编写新产品研发立项书新产品研发立项审批制定新产品试销计划组织新产品研发组织原辅料采购新产品批量生产新产品试生产新产品试销新产品全面投放市场新产品反馈修改新产品配方／工艺提供市场预测客户需求收集反馈意见指定前期调研负责人组织前期调研指定项目负责人制定新产品开发计划组织协调新产品开发制定新产品推广计划提交项目总结报告审批报告提交项目验收申请组织新产品市场投放新产品开发项目验收©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-19123.完善新产品开发激励机制（1）新产品开发奖金的总额双汇集团目前执行的新产品奖金提取方法是按照前新产品前三年销售额的一定比例提取，具体提取比例如下：第一年4‰第二年3‰第三年2‰以销售收入作为奖金提取基数可能存在的潜在问题是更重视销售额较大的新产品而不是利润高的新产品，但目前这一问题还不明显。今后可以考虑的改进：以新产品销售毛利作为新产品开发奖金的提取基数，提取比例可用现行提取比例除以产品平均毛利率获得。©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-19133.完善新产品开发激励机制（续）（2）新产品开发奖金的分配办法双汇集团目前新产品奖金发放范围仅限于技术中心。但实际上，新产品开发和市场投放工作还涉及到了销售、市场、生产、采购等多个其他部门，因此在奖金分配上也应予以考虑。新产品开发奖励应当以技术研发环节为重点，在分配比例上应予以倾斜。产品创意以及前期的调研与策划对于新产品市场成功投放有重大影响，因此在奖励方面也应给予必要的重视。生产厂和采购部门在新产品开发及试生产过程中给予的配合和支持对于新产品的市场投放也会有很大的影响，特别是在进度方面。生产厂在试生产过程中对工艺方案的改进建议将可能对提高产品综合出品率和降低产品成本有重大贡献。不过，考虑到这部分贡献在生产厂的考核指标中将会得到体现，因此在奖励中不作为重点。事业部下属的市场部应当研究如何扩大新产品的目标市场范围和拓展更多的销售渠道，充分发挖掘新产品的推广潜力，因此市场推广策划方面的努力应当在新产品奖励中予以考虑。销售体系在新产品销售中获得的收益将从其销售业绩目标的考核中得到体现，因此对其承担的新产品销售环节不再单独给予奖励。新产品开发是一个涉及多个部门的工作，其协调和组织非常重要，因此，可以考虑在复杂的新产品开发项目中，对项目负责人给予一定的奖励。123新产品开发奖金分配办法的考虑要点：4567©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-19143.完善新产品开发激励机制（续）研发阶段相关部门参考分配比例调整考虑因素产品创意事业部下属销售体系事业部下属市场部技术中心20％产品创意对本产品的重要性和影响技术开发技术中心50％产品技术开发的难度试生产生产厂10％产品试生产组织难度,以及生产厂提出的工艺改进建议采购配套事业部下属采购部5％实验室生产和试生产期间的采购难度产品推广事业部下属市场部10％新产品推广面的扩大或缩小项目管理项目组负责人所在部门5％项目管理的复杂性和项目经理本人的贡献新产品开发奖励的参考分配比例：上述新产品开发项目奖励可由各相关部门在内部进行分配，但原则上做出直接贡献的项目组成员的所获奖励建议不应低于部门所获奖励的70％德勤企业管理咨询2005年11月如何提高原料肉内转工作的协同水平？－－双汇集团原料肉内转价格管理制度设计思路简介©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-1916双汇集团原料肉内转工作上面临的问题ValueMap™提升企业股东价值促进营收增长控制成本费用优化管理基础增加产品销售数量提高产品平均价格控制管理费用销售费用控制生产成本控制财务费用强化厂房设备管理提高库存周转率提高资金周转率组织结构业务流程优化产品结构进入新地域添加新产品提高投资决策的合理性充分利用产业协同人员信息技术人员素质人员士气挖掘现有市场潜力提高资产使用效率•由于原料肉内转价高于肉制品事业部的外部采购价,并且内转工作的计划性较差，因此肉制品事业部对内转分割肉及肥膘有抵触情绪。©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-1917集团首先需要明确的是内转决策的经济合理性…肉制品销售价市场原料肉价(高)•当内转原料肉成本低于市场原料肉价格时，集团财务帐面上将能够反映为内转收益；•当内转原料肉成本高于市场原料肉价格时，将可能形成集团内转损失。市场原料肉价(低)集团内转损失内转原料肉成本集团内转收益©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-1918进一步分析还可以发现…•即便在市场原料肉价格低于内转原料肉单位总成本时，由于以固定资产折旧为主的固定成本已经是沉没投入，因此只要市场原料肉价格高于内转原料肉的变动成本时，集团就能够获得收益，而这时的收益表现为“减亏”。内转原料肉变动成本肉制品销售价内转原料肉总成本表面的内转“损失”市场原料肉价实际的内转“减亏”©2005Deloitte.Allrightsreserved19-Oct-1919内转经济合理